Strona główna POU
Strona główna   Publicystyka
Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka

Cz. I

dr Małgorzata Sidor-Rządkowska
Kierownik Zakładu w Instytucie Zarządzania Zasobami Ludzkimi POU
 
Pojęcie zarządzania kompetencjami
Trudno wskazać inny termin, wokół którego panuje równie duży chaos definicyjny, jak termin „kompetencje”. Sformułowania − takie jak „ma­cierz kompetencji” czy „profil kompetencji behawioralnych” − wydają się dostępne jedynie dla wąskiego kręgu wtajemniczonych.
Nie brak opinii, że swego rodzaju „moda na kompetencje” połączona z kreowaniem tych zagadnień na wiedzę wyłącznie dla ekspertów, jest dziełem firm konsultingowych. Nie sposób jednak zaprzeczyć, że zarządzanie oparte na kompetencjach stało się wartościowym elemen­tem polityki personalnej. Nawet jeżeli w zarządzaniu kompetencjami jest coś z mody, to jest to moda wyjątkowo sensowna i pożyteczna. Trudno bowiem zaprzeczyć, że w wielu firmach cechą systemów za­rządzania ludźmi jest chaotyczność podejmowanych działań. Sposób oceny kandydatów do pracy, system ocen osób już zatrudnionych, polityka szkoleniowa, budowa systemów wynagrodzeń – wszystkie te zadania sprawiają wrażenie prowadzonych w sposób zupełnie od­mienny, a nawet sprzeczny.
 
Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony system zarządzania kompe­tencjami stwarza szansę zintegrowania poszczególnych dziedzin za­rządzania zasobami ludzkimi. Możliwe staje się podejmowanie wszyst­kich decyzji dotyczących polityki personalnej na podstawie jednoznacz­nie określonych zasad – przyjętych w organizacji modeli kompetencji. Dotyczy to w szczególności takich procesów, jak:
  • rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy,
  • tworzenie systemu ocen pracowników,
  • analiza potrzeb szkoleniowych,
  • ocena efektów przeprowadzanych szkoleń,
  • podejmowanie decyzji dotyczących zwolnień pracowników.
 
Nie wchodząc na razie w złożone kwestie dotyczące sposobów definiowania samego pojęcia „kompetencje” (będzie to przedmiotem rozważań w dalszej części artykułu), przyjmijmy, że:
„Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. [...] Obejmuje [ono] określanie standardów kompetencyjnych, plano­wa­nie i organizowanie działań, związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskona­le­nia zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról orga­nizacyjnych, a także kontrolę przebiegu związanych z tym pro­ce­sów” [1].
 
Jak podkreśla T. Rostkowski:
„Dla coraz większej liczby firm pracownik sam w sobie nie jest już ka­pitałem, tak jak sam fakt zatrudniania pracowników nie jest traktowany jako gwarancja sukcesu firmy. Nowoczesne organizacje zauważają, że dopiero zdolności, doświadczenia, wiedza, umiejętności i inne cechy, jakie posiadają pracownicy, mogą prowadzić firmę do realizacji jej strategii, zaspokojenia potrzeb klientów, sprostania warunkom dykto­wanym przez konkurencję.
Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dyspo­nuje przedsiębiorstwo, zadaniem procesów personalnych jest dziś nie tylko pozyskanie, ocena i planowanie rozwoju pracowników, ale przede wszystkim dostosowanie posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb firmy oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami. [...]
Nie sposób przecenić wartości systemów kompetencyjnych dla jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Obok tak oczywistych korzyści, jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny pra­cowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pracow­ników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, oso­bo­wością itd.) jako czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną” [2].
 
Korzyści związane z (podkreślmy raz jeszcze – prawidłowym) wdro­żeniem systemów kompetencyjnych są niewątpliwe. Ich eksponowanie spowodowało jednak, że wokół tej tematyki narosło wiele nieporozu­mień, z których najgroźniejsze wydają mi się cztery:
Mit I. Zarządzanie oparte na kompetencjach jest obowiązkiem każdej nowoczesnej firmy. Tymczasem o wprowadzeniu tego sytemu powinna decydować rzetelna analiza uwarunkowań konkretnego przedsię­biorstwa.
Mit II. Wiedza dotycząca zarządzania kompetencjami jest wiedzą nie­mal tajemną; zwykły pracownik jest w stanie jedynie przyjąć do wiado­mości ustalenia specjalistów. Takie podejście przekreśla wartość całego systemu; to właśnie bezpośrednio zainteresowani powinni odgrywać kluczową rolę w identyfikowaniu i doskonaleniu kompetencji.
Mit III. System zarządzania kompetencjami można wprowadzić niemal z dnia na dzień i natychmiast zacząć korzystać z jego efektów. Doś­wiad­czenie wskazuje natomiast, że zwykle prace przygotowawcze zaj­mują przynajmniej kilka miesięcy, a efekty podjętych działań są w pełni widoczne dopiero po paroletnim okresie funkcjonowania sys­temu.
Mit IV. Opracowanie systemu zarządzania kompetencjami jest proce­sem jednorazowym; zidentyfikowanie kompetencji, dokonanie ich opi­sów, określenie poziomów itp. oznaczają koniec prac związanych z tym zagadnieniem. Taki sposób myślenia trudno określić inaczej, niż jako całkowite nieporozumienie; systemy kompetencyjne wprawdzie są po to, aby firma mogła elastycznie reagować na zmiany, konieczności nieustannego monitorowania i modyfikowania systemu nie da się jednak uniknąć.

Chciałabym w tym miejscu podzielić się z Czytelnikami pewną wątpliwością, wiążącą się z obserwowaną w ostatnich latach tendencją do rozszerzania pojęcia „zarządzanie”. Trudno wskazać element czy dziedzinę, którą nie dałoby się zarządzać. Wyrazem tej tendencji są wyrażenia typu „zarządzanie środowiskiem naturalnym”. Może jestem w tym odosobniona, gdy jednak słyszę sformułowanie „zarządzanie kreatywnością”, zaczynam się zastanawiać, czy kreatywność, którą można zarządzać, jest jeszcze kreatywnością? Można stwarzać warunki do jej rozwoju czy premiować kreatywne postawy, termin „zarządzanie” wydaje się jednak zbyt daleko idący.
Moje wątpliwości dotyczą też pojęcia „zarządzanie kompetencjami”, któ­re niejako zakłada, że posiadaczem kompetencji jest organizacja. Niekiedy mówi się wprawdzie o „kompetencjach przedsiębiorstwa”, w tym o jego kompetencjach kluczowych, definiowanych jako „umie­jętności i zasoby, które ze względu na ich unikatowość zapewniają przedsiębiorstwu względnie trwałą przewagę konkurencyjną na rynku” [3]. Wyrażenie „kompetencje przedsiębiorstwa” jest jednak, przy­najmniej w moim odczuciu, pewną metaforą. To nie przedsiębiorstwo jest kompetentne, kompetentni mogą być pracownicy. Jeżeli ktoś może więc „zarządzać kompetencjami”, to ci, którzy są kompetentni, czyli pracownicy. Kierownictwo organizacji może natomiast wykorzystywać zarządzanie oparte na kompetencjach do osiągania strategicznych celów.
Uwagi te mają charakter marginesowy. Zgodnie z przyjętą terminologią używam terminu „zarządzanie kompetencjami” zamiennie z terminem „zarządzanie oparte na kompetencjach”. Chciałabym jedynie podkreś­lić, że właściwszy wydaje mi się drugi z nich, pierwszy to pewnego rodzaju skrót myślowy.
 
 
Początki zarządzania kompetencjami
Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami często wskazuje się rok 1973, kiedy to P. McClelland opublikował artykuł „Badać raczej kompetencje niż inteligencję” [4]. W artykule tym zwrócił uwagę, że ani testy psychologiczne, ani oceny i świadectwa szkolne nie pozwalają przewidzieć, czy człowiek odniesie sukces zawodowy. Skłoniło to McClellanda do poszukiwania innych metod przewidywania wyników pracy. Metodą taką stało się identyfikowanie sposobów myślenia i zachowania osób, które odnoszą sukcesy w pracy [5].
Wkrótce potem przedstawiciele firmy Mc Ber jako pierwsi zastosowali postulaty sformułowane przez McClellanda. Otrzymali oni od Depar­tamentu Stanu USA zadanie przeprowadzenia rekrutacji pracowników na niższe stanowiska dyplomatyczne poza granicami kraju. Dotych­czasowa praktyka rekrutacyjna opierała się na badaniu inteligencji kandydatów; dokonany wybór często jednak okazywał się pomyłką. Pracownicy firmy Mc Ber zdecydowali się więc przeprowadzić wywiady z przedstawicielami służb dyplomatycznych – zarówno tymi, którzy odnieśli sukces, jak i tymi, którym się to nie udało. Proszono ich o dokładne opisanie zachowań w różnych sytuacjach związanych z pracą. Był to, używając współczesnego języka, tzw. wywiad techniką zdarzeń behawioralnych. Okazało się, że kluczowym czynnikiem sukcesu wcale nie jest inteligencja, lecz trzy kompetencje, które naz­wano: międzykulturową wrażliwością interpersonalną, pozytywnym nastawieniem do innych ludzi, tempem nabywania wiedzy o politycz­nych meandrach. Same nazwy kompetencji miały zresztą znaczenie drugorzędne – najważniejsze, że towarzyszyły im szczegółowe definicje zachowań, po których można poznać osoby mające pożądane cechy. Stworzono zatem pierwszy model kompetencji w dzisiejszym znaczeniu tego słowa [6].
Kolejna ważna data to rok 1982, w którym R. Boyatzis opublikował książ­kę „The Competent Manager. A Model for Effective Performance”. Zaproponował w niej używaną do dzisiaj definicję kompetencji. W opu­blikowanej w 1992 roku pracy „Building on Competence, The Effective Use of Managerial Talent” zaprezentował listę kompetencji wyróż­niających skutecznych menedżerów. Do kompetencji tych zaliczył m.in. orientację na produktywność, wywieranie wpływu, proaktywność, pewność siebie, doskonalenie innych.
 
 
Definicje terminu „kompetencje”
W literaturze przedmiotu można znaleźć ogromną liczbę definicji ter­minu „kompetencje”. Spróbujmy dokonać przeglądu niektórych z nich.
Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy, takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje [7].
Kompetencje – pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmujące ogół trwa­łych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skut­kowy z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efek­tami pracy, które mają wymiar uniwersalny [8].
Kompetencje to wszystkie cechy pracowników, wiedza, umiejętności, doświadczenia, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, style dzia­łania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez pracow­ników umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni [9].
Kompetencje są zbiorem zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one spraw­niej [10].
Zdaniem D. Thierry’ego, Ch. Saureta i N. Monod, kompetencje w zna­czeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach, za pomocą określonych środków. W rozwiniętej wersji kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość pracownika do dzia­łania w danych warunkach, a więc także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków [11].
 
Moje rozumienie pojęcia kompetencji jest w dużej mierze zbieżne z ro­zumieniem prezentowanym przez M. Kossowską i I. Sołtysińską [12]. Opiera się ono na założeniu, że podstawą kompetencji jest wiedza, i to wiedza rozważana na trzech poziomach:
  1. wiedzy w potocznym rozumieniu (wiedza deklaratywna – wiem co),
  2. umiejętności (wiedza proceduralna – wiem jak i potrafię),
  3. postawy (chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę).
 
 
Rodzaje kompetencji
Złożoność i wieloznaczność pojęcia kompetencji powoduje, że wielu autorów podkreśla konieczność ich podziału na odpowiednie kategorie (rodzaje, grupy). Oto niektóre z tych podziałów:
 
1. M. Armstrong [13] wymienia następujące rodzaje kompetencji:
KOMPETENCJE OGÓLNE I SZCZEGÓŁOWE
  • Kompetencje ogólne – wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np. lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie).
  • Kompetencje szczegółowe – odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od innych.
KOMPETENCJE PROGOWE I DOTYCZĄCE DZIAŁANIA
  • Kompetencje progowe – pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego stanowiska.
  • Kompetencje dotyczące działania – umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej wykonujące swe zadania.
KOMPETENCJE RÓŻNICUJĄCE
  • Kompetencje różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu.
 
2. A. Pocztowski wyróżnia:
  • Kompetencje podstawowe (treshold competiences) – mające zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy.
  • Kompetencje wyróżniające (differentiating competiences) – kompetencje odróżniające pracownika efektywnego od pozostałych.
 
Autor podkreśla, że „do grupy kompetencji podstawowych należą naj­częściej wiedza i umiejętności, natomiast do grupy kompetencji wy­różniających postawy, motywy i wartości” [14].
Podając przykładowy zestaw kompetencji kierowniczych, A. Pocz­tow­ski do kompetencji podstawowych zalicza: wiedzę fachową, rozwią­zywanie problemów, komunikowanie się, kształtowanie relacji oraz korzystanie z usług doradców, a do kompetencji wyróżniających – przy­wództwo, empatię, gotowość uczenia się, tolerancję dla niejed­noznaczności, nastawienie na kreatywność, orientację na przyszłość, świadomość wartości.
 
3. Analizując listę kompetencji najczęściej adaptowanych w firmach brytyjskich, autor wyróżnia „trzy dość typowe grupy:
  • Kompetencje związane z procesem myślenia (rozumowania), np. analizowanie, uczenie się.
  • Kompetencje związane z procesem odczuwania, np. wywieranie wpływu, umiejętności interpersonalne.
  • Kompetencje związane z procesem działania, np. planowanie, organizowanie, dążenie do osiągnięć” [15].
 
4. G. Filipowicz rozważania na temat grup kompetencji zawodowych rozpoczyna od stwierdzenia, że „Pojęcie ‘kompetencje’ zawsze wystę­puje w liczbie mnogiej, podobnie jak okulary, drzwi, spodnie czy nożyczki. Używanie słowa ‘kompetencja’ należałoby zatem uznać za ne­olo­gizm. Co na poziomie semantycznym sygnalizuje takie rozu­mienie kompetencji? Istotną wskazówką przydatną w rozważaniach o kompetencjach jest fakt, że niezwykle trudno wyizolować kompe­tencję i traktować ją jako właściwość całkowicie oderwaną od innych kompetencji, niezależną. Pierwszym zatem ważnym założeniem jest stwierdzenie, że kompetencje są współzależne”. Nie można jedno­znacznie stwierdzić, w jaki sposób i w jakim stopniu” [16].
 
Nawiązując do przedstawionych powyżej uwag autor wyróżnia:
  • Kompetencje bazowe – dyspozycje stanowiące podstawę dla innych, przykładem takich kompetencji może być komunikatywność. Kompetencje bazowe autor dzieli na trzy podgrupy:
  kompetencje poznawcze,
  kompetencje społeczne,
  kompetencje osobiste.
  • Kompetencje wykonawcze – związane są z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami (np. prowadzenie prezentacji). Tu również wyróżnione zostały trzy podgrupy:
  kompetencje biznesowe,
  kompetencje firmowe,
  kompetencje menedżerskie.
 
5. T. Rostkowski za podstawowy uznaje podział kompetencji na trzy główne rodzaje:
  • Kompetencje kluczowe (core competencies) – wspólne dla wszystkich pracowników firmy. Ich rolą jest budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich pracowników kultury organizacyjnej firmy. W badaniu wartości pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa.
  • Kompetencje specyficzne dla funkcji (function-specific competencies) występują u osób pracujących w konkretnych obszarach działalności firmy (np. marketingu, sprzedaży, badaniu jakości). Na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek karier i dróg awansów pionowych).
 
Kompetencje specyficzne dla roli (role-specific competencies), zwane również hierarchicznymi, są wymagane od pracowników w związku z od­grywanymi przez nich rolami (np. stratega, lidera zespołu). Pozwa­lają porównać pracowników odgrywających swe role na tych samych szcze­blach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system awan­sów poziomych [17].
 
6. Zdaniem J. Kubickiej-Daab należy przede wszystkim wyróżnić:
  • Kompetencje funkcjonalne – mają charakter zero-jedynkowy, stanowią próg, który należy przekroczyć, aby móc pełnić określone obowiązki. Przykładem może być biegła znajomość języka angielskiego.
  • Kompetencje behawioralne – podlegają stopniowaniu, można je rozwijać, pracując już na danym stanowisku. Przykłady to zdolności interpersonalne oraz orientacja na klienta.
 
Opracowując system ocen okresowych czy tez schematy warto­ścio­wania stanowisk, powinno się unikać mieszania tych dwóch kompe­tencji. Jak obrazowo pisze J. Kubicka-Daab: „To tak jakby porównywać jabłka z gruszkami czy też, posługując się przykładem związanym z pracą: umiejętność sporządzania bilansu z umiejętnością rozwią­zywania problemów. To pierwsze ma charakter ‘tak lub nie’, zgodnie z potocznym stwierdzeniem, że nie można być trochę w ciąży. To drugie może podlegać stopniowaniu, tak jak stopniowalną kompetencją jest intelektualne i emocjonalne przygotowanie do macierzyństwa” [18].
 
Autorka za najbardziej użyteczny uznaje podział kompetencji na:
  • Kompetencje podstawowe – „dotyczą wszystkich osób w danej kategorii zawodowej, np. wszystkich lekarzy, czy też funkcjonalnej, np. wszystkich prezesów zarządów. Można także wyróżniać kompetencje podstawowe dla całego pionu marketingu”.
  • Kompetencje specyficzne – „odróżniają konkretne stanowisko pracy czy też konkretną rolę organizacyjną od innych, np. zdolności numeryczne na stanowisku księgowego” [19].
 
Z moich doświadczeń wynika, że najbardziej użyteczny w praktyce organizacyjnej bywa podział kompetencji na: kompetencje firmowe (zwane też korporacyjnymi czy organizacyjnymi), fachowe (zwane też zawodowymi) oraz społeczne. Poszczególne grupy kompetencji moż­na scharakteryzować następująco:
  • Kompetencje firmowe (korporacyjne) – wspólne dla pracowników danej organizacji. Powinny je mieć wszystkie osoby pracujące dla firmy, niezależnie od stanowiska, które zajmują. Typowym przykładem jest nastawienie na klienta.
  • Kompetencje fachowe (zawodowe) – ściśle związane z rodzajem wykonywanej pracy. Innych kompetencji wymaga się od księgowego, innych od prawnika, innych – od administratora systemu. Przykładem kompetencji tego rodzaju jest umiejętność sporządzania bilansu, umiejętność interpretacji przepisów prawnych, znajomość określonych systemów informatycznych.
  • Kompetencje społeczne – związane są z koniecznością kontaktów z innymi ludźmi. W przypadku menadżera oznacza to przede wszystkim podwładnych, członka zespołu – współpracowników, przedstawiciela handlowego – klientów. Przykładowe kompetencje tej grupy to motywowanie pracowników, współpraca w zespole czy sprawne rozpatrywanie skarg i reklamacji.
 


[1] T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szko­ły Menedżerów, Warszawa 2001, s. 225.
[2] Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, (pod red. T. Rostkow­skiego), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 38, 40.
[3] J.P. Lendzion, A Stankiewicz-Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarzą­dzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 92.
[4] D.C. McClelland, Testing for Competence Rather than for Intelligence, „Ame­rican Psychologist” 1973, nr 28.
[5] A. Pocztowski, Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zaso­bami ludzkimi, [w:] Gospodarowanie pracą, (pod red. B. Urbaniak), Wy­daw­nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001, s. 166.
[6] J. Kubicka-Daab, Budowa modeli kompetencji, [w:] Najlepsze praktyki za­rządzania kapitałem ludzkim, (pod red. A. Ludwiczyńskiego), Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2002, s. 239-240.
[7] S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 13.
[8] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2003, s. 153.
[9] Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, wyd. cyt., s. 41.
[10] C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń zawo­dowych, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997, s. 32.
[11] M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s. 6.
[12] M. Kossowska, I Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 14.
[13] M.Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 245.
[14] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., wyd. cyt., s. 155.
[15] Tamże, s. 156.
[16] G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydaw­ni­ctwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 36-37.
[17] Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, wyd. cyt., s. 59.
[18] J. Kubicka-Daab, wyd. cyt., s. 241.
[19] Tamże, s. 242.

 

 
Spis treści
Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka. Cz. I
Edukacja
Zapewnić przewagę konkurencyjną na rynku
Raport na temat firmy Vita Polska. Cz. A
Nowe programy studiów po angielsku
Sukces programu „Studiuj latem”
Studencie, pamiętaj o zmianie legitymacji na nową!
Przeczytaj i wybierz swoje motto!
Publicystyka
Praca studenta
Aktualności
10 pytań do specjalisty
Minirepetytorium
Cytat miesiąca
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy