Strona główna POU
Strona główna   Praca studenta
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w Sig­ma Development 

Agnieszka Grabarczyk
Praca z modułu Strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi została napi­sa­na na studiach MBA w Oddziale Małopolskim pod kierunkiem dr Agnieszki Knap-Stefaniuk.
 

Cz. I 

 
Wstęp
Sigma Development to jedna z największych firm konsultingowych na świecie, a zarazem lider w świadczeniu zintegrowanych usług dorad­czych, informatycznych oraz outsourcingowych. Zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy pracowników oraz posiada 3000 biur w 30 krajach na różnych kontynentach. W Polce działa od kilku lat. Początkowo działalność fir­my koncentrowała się na konsultingu, z czasem organizacja rozpo­częła budowę zespołu fachowców specjalizujących się w usługach outsourcingowych. W chwili obecnej w sektorze usług finansowych Sigma Development pracuje blisko 15 000 osób, z czego 15% to pracownicy zatrudnieni w Polsce.
Polski oddział firmy zajmuje się kompleksową obsługą finansowo-księ­gową kontrahentów. Odbiorcami usług spółki są firmy działające w róż­nych sektorach, m.in. bankowym, ubezpieczeń, przemysłowym, rolnym oraz transportowym.
Największy odsetek zatrudnionych w polskim oddziale Sigma Deve­lopment (ponad 60%) to osoby w wieku 25-27 lat. Firma jest podzielona na jednostki biznesowe, które świadczą usługi dla 20 firm z całego świa­ta. Jedna jednostka budżetowa odpowiada jednej firmie. Na czele każ­­dej jednostki biznesowej stoi menedżer, który raportuje do właś­ciwego dla niego dyrektora pionu jednostek biznesowych. Przyna­leż­ność poszczególnych jednostek biznesowych do danego pionu jest przy­­padkowa. Jedyną prawidłowością w tym podziale jest zbliżona liczba osób pracujących w ramach każdego pionu. Wprawdzie w skład niektórych pionów wchodzi więcej jednostek biznesowych, a w skład innych mniej, wynika to jednak z liczby osób zatrudnionych w ramach konkretnej jednostki. Najliczniejsza jednostka biznesowa skupia kilkaset osób, a najmniejsza ma niespełna 10 pracowników [1].
W ramach organizacji został wydzielony pion działów wspo­ma­ga­ją­cych. W skład tego pionu wchodzą Dział Zarządzania Zasobami Ludz­kimi, IT, Finansów, Administracji, Optymalizacji Procesów, Zakupów oraz Wspomagania Sprzedaży. Na czele każdego działu stoi mene­dżer, który raportuje bezpośrednio do dyrektora centrum i pośrednio do swo­­jego przełożonego zatrudnionego w centrali firmy, odpo­wia­da­jącego za każdy z wymienionych obszarów [2]. Strukturę organizacyjną polskiego oddziału firmy Sigma Development przedstawia schemat 1.
 

 
Schemat 1. Struktura organizacyjna polskiego oddziału firmy Sigma Development
 
 
Polski oddział firmy Sigma Development ma trzy podstawowe cele biznesowe. Pierwszy z nich to uzyskanie statusu największego i naj­bar­dziej rozpoznawalnego centrum świadczącego usługi outsour­cin­gowe w Europie Środkowo-Wschodniej. Drugi to budowa wizerunku firmy jako najlepszego pracodawcy dla młodych ludzi chcących roz­począć karierę w organizacji międzynarodowej. Trzecim celem bizne­sowym jest rozwinięcie w centrum innowacyjnej technologii, która będzie oferowana klientom.
 
 

I. Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Sigma Development

1.1. Analiza Czynników Determinujących Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Ze względu na specyfikę firmy analizę czynników determinujących stra­tegię zarządzania zasobami ludzkimi w Sigma Development pro­ponuję przeprowadzić w oparciu o model Ackermana.
W pierwszej części analizy opisuję charakterystyczne dla firmy czyn­niki determinujące strategię zarządzania zasobami ludzkimi w pięciu obsza­rach: strategia biznesu, otoczenie, struktura organizacyjna, wiel­kość firmy oraz dostępność zasobów [3]. Natomiast w kolejnej części próbuję ocenić, w jakim stopniu realizowana strategia wspiera cele biznesowe firmy, a ponadto wskazuję kierunki pożądanych zmian, które mogą przyczynić się do skuteczniejszej realizacji celów biznesowych.
 
1. Strategie biznesu
Zgodnie z koncepcją Ackermana analizę strategii zarządzania w Sigma Development należy rozpocząć od identyfikacji czynników składających się na realizowane przez organizację strategie biznesu. Czynnikami tymi są:
  • Zdobycie oraz utrzymanie pozycji lidera w sektorze firm outsourcingowych.
  • Oferowanie usług w cenach konkurencyjnych do cen innych firm działających w branży.
  • Kompleksowy zakres usług.
  • Zróżnicowanie geograficzne w zależności od stopnia trudności usługi oraz opłacalności.
  • Pozyskiwanie każdego roku kilku nowych klientów.
  • Świadczenie wysokiej jakości usług.
 
Powyższe elementy strategii odnoszą się nie tylko do oddziału pol­skie­go, ale do całej organizacji.
Zdobycie oraz utrzymanie pozycji lidera. W rankingu International Association of Outsourcing Professionals opublikowanym w 2008 r. Sigma Development znalazła się w pierwszej piątce 100 najlepszych firm outsourcingowych na świecie. Jednakże jej najwięksi konkurenci za­­równo na rynku polskim, jak i międzynarodowym uzyskali wyższy wynik. Podobnie sytuacja wyglądała w poprzednich latach: w 2007 r. Sigma Development zajęła drugie miejsce, a w 2006 r. – piąte. Be­zapelacyjnym liderem w rankingu International Association of Out­sour­cing Professionals od kilku lat jest IBM.
Konkurencyjne ceny. Firma stosuje strategię marketingową: „Świad­czyć usługi za niższą cenę niż konkurencja”. Aby pozyskiwać nowych klientów na bardzo agresywnym rynku usług outsourcingowych, Sigma Development konkuruje głównie bardzo niskimi cenami. Ma to oczy­wiś­cie wpływ na niższe marże z tytułu realizowanych kontraktów, jednak problem ten jest rozwiązywany poprzez lokowanie mniej rentownych kontraktów na Dalekim Wschodzie. Tego typu rozwiązania dotyczą zu­pełnie nowych kontraktów, jak również już realizowanych, których dal­sze utrzymywanie w Polsce zamiast generować zyski przynosi straty.
Zróżnicowanie geograficzne. Sigma Development jest organizacją globalną, która posiada kilka centrów outsourcingowych, m.in. w Pol­sce, Chinach, Indiach oraz Australii. Najważniejsze dla firmy jest cen­trum zlokalizowane w Polsce. Tutaj trafiają najtrudniejsze procesy, od najbardziej wymagających klientów, które dopiero z czasem są prze­ka­zywane do innych oddziałów.
Kompleksowość usług. Firma świadczy usługi z zakresu finansów i księgowości, telefonicznej obsługi klienta oraz wspiera swoich kli­en­tów od strony IT.
Pozyskiwanie nowych klientów. Celem firmy jest zawieranie każdego roku nowych kontraktów, które będą zwiększać portfolio firm, dla których Sigma Development świadczy usługi outsourcingowe.
Świadczenie wysokiej jakości usług. W celu zagwarantowania jak największej satysfakcji klienta firma wdrożyła system ISO 9001: 2000, a także optymalizuje procesy w oparciu o metodologię Six Sigma oraz Lean.
 
2. Otoczenie firmy
Kolejnym czynnikiem w koncepcji Ackermana jest otoczenie firmy. Dokonując charakterystyki firmy pod tym kątem, należy wymienić na­stępujące elementy otoczenia firmy:
  • zmienność rynku,
  • wysoka konkurencyjność,
  • otoczenie ekonomiczno-polityczne,
  • otoczenie społeczno-kulturowe.
 
Zmienność rynku. Firma działa w zmiennym otoczeniu. Kontrakty, które zawiera, są kilkuletnie. Oznacza to, że umowa podpisana np. na 3 lata może nie zostać przedłużona. Firma musi więc przez cały czas zabiegać o nowych i obecnych klientów.
Konkurencyjność. Z jednej strony mamy rynek firm konkurujących mię­dzy sobą o nowych klientów oraz nowe kontrakty, z drugiej firmy outsourcingowe działające na polskim rynku i konkurujące między sobą o pracowników. Przykładem firm, które walczą z Sigma Development o pozyskanie pracowników na rodzimym rynku pracy są m.in. Accounting Plaza, State Street, Philip Morris, Hitachi, HSBC oraz UBS.
Otoczenie ekonomiczno-polityczne. Położenie geograficzne Polski oraz przynależność do Unii Europejskiej sprawia, że centrum usług outsourcingowych zlokalizowane w Polsce jest dla klientów bardziej godne zaufania niż oddziały znajdujące się np. na Dalekim Wschodzie. Dlatego też niektórzy już na samym początku rozmów handlowych wymagają, aby ich firmy były obsługiwane z Polski.
Ogólnoświatowy kryzys spowodował, że na skutek redukcji kosztów coraz więcej organizacji decyduje się na korzystanie z usług firm outsourcingowych. W niedalekiej przyszłości może to zaowocować podpisaniem nowych kontraktów.
Otoczenie społeczno-kulturowe. Firmy outsourcingowe mogą liczyć w Polsce na młodych, wykształconych ludzi ze znajomością języków obcych, często dysponujących umiejętnościami przewyższającymi po­ziom wykonywanej przez nich pracy. Ponadto dla wielu młodych ludzi, zwłaszcza po studiach, praca w międzynarodowej firmie wiąże się z pewnym prestiżem.
 
3. Struktura firmy
W polskim oddziale firmy można wyodrębnić następujące modele struk­­tur organizacyjnych:
  • model liniowy,
  • model macierzowy.
 
Model liniowy. Na czele każdej jednostki biznesowej stoi dyrektor, któ­remu podlegają menedżerowie. Natomiast menedżerom podlegają asys­tenci menedżerów, im z kolei liderzy zespołów, a liderom księgowi i asystenci. Ilustracją tej struktury jest schemat 2.
 
 

 

 
Schemat 2. Fragment struktury liniowej w polskim oddziale firmy Sigma Development
 
 
Model macierzowy. Obok modelu liniowego w firmie funkcjonuje rów­nież struktura macierzowa. Struktura ta nie do końca jednak działa pra­widłowo, gdyż bardzo często dochodzi do konfliktu na linii: osoba od­powiedzialna za konkretny dział a osoba odpowiedzialna za konkretny projekt realizowany w firmie (schemat 3).
 

 

 
Schemat 3. Fragment struktury macierzowej w polskim oddziale firmy Sigma Development
 
 
4. Wielkość firmy
Firma zatrudnia 2000 pracowników na różnych stanowiskach. Nie­wiel­ka część tych osób jest zatrudniona na umowę zlecenie, są to głównie studenci.
 
5. Dostępność zasobów
Zasoby ludzkie. Absolwenci znający głównie język angielski. Niedobór pracowników z mniej popularnymi językami, takimi jak: szwedzki, holenderski, węgierski, rumuński czy ukraiński.
Zasoby finansowe. W związku z trwającym kryzysem finansowym ograniczony dostęp do kredytów i pożyczek.
Zasoby materialne. Sigma Development prowadzi działalność w wy­naj­­mowanych biurach, posiada samochody w leasingu. Opro­gra­mo­wa­nie księgowe, w oparciu o które świadczone są usługi, należy do klie­ntów korzystających z usług firmy.
Zasoby niematerialne i prawne. Marka firmy, know-how, innowa­tor­skie podejście do zarządzania procesami finansowymi w firmach zwiększające efektywność realizowanych procesów opracowane przez firmę Sigma Development.
 
1.2. Strategia a cele biznesowe
Na strategię zarządzania zasobami ludzkimi składają się wszystkie wy­mienione czynniki. Zgodnie z teorią Ackermana przedsiębiorstwa mogą stosować 4 rodzaje strategii ZZL w zależności od obszaru, na który or­ga­nizacja kładzie nacisk. Obszarami tymi są: rozwój, kontrola, ad­mi­nistrowanie oraz monitorowanie [4].
W firmie Sigma Development dają się zauważyć elementy strategii roz­woju i administrowania, niemniej dominującą rolę odgrywa ad­mi­ni­stro­wanie.
 
Strategia administrowania przejawia się w:
  • Rekrutacji zewnętrznej prowadzonej zarówno przez dział HR, jak i firmy rekrutacyjne. Rekrutacja zewnętrzna stanowi około 80%.
  • Krótkoterminowe planowanie w obszarze zasobów ludzkich. Firma kładzie nacisk na spełnienie oczekiwań klientów. Pracownicy w tym mechanizmie są tylko narzędziem, dlatego też nikt nie uwzględnia ich indywidualnych potrzeb. Są zatrudniani do konkretnego projektu, a kiedy projekt się kończy lub jest przenoszony poza granice kraju, pracownicy są przesuwani do innego zespołu. Bardzo często jest to posunięcie niekonsultowane z pracownikiem, a decyzje w tej kwestii są podejmowane przez kierownictwo w ostatniej chwili.
 
Strategia rozwoju jest stosowana tylko w rekrutacji wewnętrznej. Re­kru­tacja wewnętrzna stanowi około 20% i dotyczy głównie przesunięć poziomych, zmian zespołów na tym samym poziomie za­szere­go­wa­nia.
 
Jak wspomniano we wstępie, główne cele biznesowe Sigma Develop­ment to:
  • Stanie się największym centrum w Europie Środkowo-Wschodniej.
  • Stanie się najlepszym pracodawcą dla osób chcących rozpocząć pracę w międzynarodowym środowisku.
  • Rozwinięcie innowacyjnej technologii w organizacji.
 
Reasumując, Sigma Development chce być postrzegana jako prężna organizacja bazująca na najnowszych technologiach wspierających realizowane w centrum operacje biznesowe oraz zatrudniająca wy­kształ­cone osoby, które chcą rozpocząć karierę w międzynarodowym środowisku. Jednak strategia w obszarze ZZL nie do końca jest spójna z celami biznesowymi firmy. Aby za kilka lat zdobyć pozycję lidera na rynku usług outsourcingowych w Europie Środkowo-Wschodniej i sta­tus najlepszego pracodawcy, firma powinna zmienić strategię.
 
 
1.3. Kierunki zmian wpływające na lepszą realizację celów
Moim zdaniem, aby osiągnąć cele biznesowe, organizacja powinna pójść w stronę strategii rozwoju oraz monitorowania. W chwili obecnej ma słabo rozwinięty system szkoleń, bardzo ważny dla jej rozwoju i w dal­szej perspektywie zdobycia pozycji lidera na rynku usług out­sourcingowych.
 
Aby przejść od strategii administrowania do strategii rozwoju, firma po­winna:
  • Wprowadzić system szkoleń zapewniający możliwość ciągłego uczenia się i doskonalenia.
  • Wdrożyć pionowe podnoszenie kwalifikacji.
  • W większym stopniu wykorzystywać rekrutację wewnętrzną.
  • Opracować jasną ścieżkę kariery i awansu.
  • Wdrożyć program zarządzania wiedzą.
  • Zadbać o rozwój kadry kierowniczej.
 
Do tej pory firma w niewielkim stopniu interesowała się potrzebami pra­cowników i ich satysfakcją z pracy. Dlatego moim zdaniem powinna za­cząć traktować ich jako partnerów biznesowych, a nie jako narzędzie do zaspokojenia potrzeb klientów.
 
Aby przejść od strategii administrowania do strategii monitorowania, or­ganizacja powinna:
  • Dokonać przeglądu zasobów ludzkich.
  • Zebrać informacje o kompetencjach pracowników, które do tej pory nie zostały jeszcze wykorzystane.
  • Regularnie przeprowadzać badanie satysfakcji pracowników.
  • Dokładnie analizować zebrane dane.
  • Ustalać kierunki zmian i wdrażać zmiany mające na celu podniesienie poziomu satysfakcji pracowników z pracy.
 
Wdrożenie rekomendowanych strategii rozwoju oraz monitorowania na pewno nie będzie łatwe. Jednakże korzyści, jakie dadzą te dwie stra­tegie, są warte podjęcia trudu zmiany strategii ZZL. Tylko większa kon­cen­tracja na pracownikach umożliwi bowiem realizację założonych celów biznesowych.
 


[1] A. Grabarczyk, Zarządzanie Organizacją, Sprawdzian nr 2, Grudzień 2008, s. 1.
[2] Tamże.
[3] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, PRET, Warszawa 2008, s. 6.
[4] M. Burkiewicz, Rola zaangażowania pracowników strategii zarządzania za­so­bami ludzkimi, PRET, Warszawa 2003, s. 17.

 

 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy