|
||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
 |
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w Sigma DevelopmentAgnieszka Grabarczyk
Praca z modułu Strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi została napisana na studiach MBA w Oddziale Małopolskim pod kierunkiem dr Agnieszki Knap-Stefaniuk.
Cz. IWstępSigma Development to jedna z największych firm konsultingowych na świecie, a zarazem lider w świadczeniu zintegrowanych usług doradczych, informatycznych oraz outsourcingowych. Zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy pracowników oraz posiada 3000 biur w 30 krajach na różnych kontynentach. W Polce działa od kilku lat. Początkowo działalność firmy koncentrowała się na konsultingu, z czasem organizacja rozpoczęła budowę zespołu fachowców specjalizujących się w usługach outsourcingowych. W chwili obecnej w sektorze usług finansowych Sigma Development pracuje blisko 15 000 osób, z czego 15% to pracownicy zatrudnieni w Polsce.
Polski oddział firmy zajmuje się kompleksową obsługą finansowo-księgową kontrahentów. Odbiorcami usług spółki są firmy działające w różnych sektorach, m.in. bankowym, ubezpieczeń, przemysłowym, rolnym oraz transportowym.
Największy odsetek zatrudnionych w polskim oddziale Sigma Development (ponad 60%) to osoby w wieku 25-27 lat. Firma jest podzielona na jednostki biznesowe, które świadczą usługi dla 20 firm z całego świata. Jedna jednostka budżetowa odpowiada jednej firmie. Na czele każdej jednostki biznesowej stoi menedżer, który raportuje do właściwego dla niego dyrektora pionu jednostek biznesowych. Przynależność poszczególnych jednostek biznesowych do danego pionu jest przypadkowa. Jedyną prawidłowością w tym podziale jest zbliżona liczba osób pracujących w ramach każdego pionu. Wprawdzie w skład niektórych pionów wchodzi więcej jednostek biznesowych, a w skład innych mniej, wynika to jednak z liczby osób zatrudnionych w ramach konkretnej jednostki. Najliczniejsza jednostka biznesowa skupia kilkaset osób, a najmniejsza ma niespełna 10 pracowników [1].
W ramach organizacji został wydzielony pion działów wspomagających. W skład tego pionu wchodzą Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi, IT, Finansów, Administracji, Optymalizacji Procesów, Zakupów oraz Wspomagania Sprzedaży. Na czele każdego działu stoi menedżer, który raportuje bezpośrednio do dyrektora centrum i pośrednio do swojego przełożonego zatrudnionego w centrali firmy, odpowiadającego za każdy z wymienionych obszarów [2]. Strukturę organizacyjną polskiego oddziału firmy Sigma Development przedstawia schemat 1.
Schemat 1. Struktura organizacyjna polskiego oddziału firmy Sigma Development
Polski oddział firmy Sigma Development ma trzy podstawowe cele biznesowe. Pierwszy z nich to uzyskanie statusu największego i najbardziej rozpoznawalnego centrum świadczącego usługi outsourcingowe w Europie Środkowo-Wschodniej. Drugi to budowa wizerunku firmy jako najlepszego pracodawcy dla młodych ludzi chcących rozpocząć karierę w organizacji międzynarodowej. Trzecim celem biznesowym jest rozwinięcie w centrum innowacyjnej technologii, która będzie oferowana klientom.
I. Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Sigma Development1.1. Analiza Czynników Determinujących Zarządzanie Zasobami LudzkimiZe względu na specyfikę firmy analizę czynników determinujących strategię zarządzania zasobami ludzkimi w Sigma Development proponuję przeprowadzić w oparciu o model Ackermana.
W pierwszej części analizy opisuję charakterystyczne dla firmy czynniki determinujące strategię zarządzania zasobami ludzkimi w pięciu obszarach: strategia biznesu, otoczenie, struktura organizacyjna, wielkość firmy oraz dostępność zasobów [3]. Natomiast w kolejnej części próbuję ocenić, w jakim stopniu realizowana strategia wspiera cele biznesowe firmy, a ponadto wskazuję kierunki pożądanych zmian, które mogą przyczynić się do skuteczniejszej realizacji celów biznesowych.
1. Strategie biznesuZgodnie z koncepcją Ackermana analizę strategii zarządzania w Sigma Development należy rozpocząć od identyfikacji czynników składających się na realizowane przez organizację strategie biznesu. Czynnikami tymi są:
Powyższe elementy strategii odnoszą się nie tylko do oddziału polskiego, ale do całej organizacji.
Zdobycie oraz utrzymanie pozycji lidera. W rankingu International Association of Outsourcing Professionals opublikowanym w 2008 r. Sigma Development znalazła się w pierwszej piątce 100 najlepszych firm outsourcingowych na świecie. Jednakże jej najwięksi konkurenci zarówno na rynku polskim, jak i międzynarodowym uzyskali wyższy wynik. Podobnie sytuacja wyglądała w poprzednich latach: w 2007 r. Sigma Development zajęła drugie miejsce, a w 2006 r. – piąte. Bezapelacyjnym liderem w rankingu International Association of Outsourcing Professionals od kilku lat jest IBM.
Konkurencyjne ceny. Firma stosuje strategię marketingową: „Świadczyć usługi za niższą cenę niż konkurencja”. Aby pozyskiwać nowych klientów na bardzo agresywnym rynku usług outsourcingowych, Sigma Development konkuruje głównie bardzo niskimi cenami. Ma to oczywiście wpływ na niższe marże z tytułu realizowanych kontraktów, jednak problem ten jest rozwiązywany poprzez lokowanie mniej rentownych kontraktów na Dalekim Wschodzie. Tego typu rozwiązania dotyczą zupełnie nowych kontraktów, jak również już realizowanych, których dalsze utrzymywanie w Polsce zamiast generować zyski przynosi straty.
Zróżnicowanie geograficzne. Sigma Development jest organizacją globalną, która posiada kilka centrów outsourcingowych, m.in. w Polsce, Chinach, Indiach oraz Australii. Najważniejsze dla firmy jest centrum zlokalizowane w Polsce. Tutaj trafiają najtrudniejsze procesy, od najbardziej wymagających klientów, które dopiero z czasem są przekazywane do innych oddziałów.
Kompleksowość usług. Firma świadczy usługi z zakresu finansów i księgowości, telefonicznej obsługi klienta oraz wspiera swoich klientów od strony IT.
Pozyskiwanie nowych klientów. Celem firmy jest zawieranie każdego roku nowych kontraktów, które będą zwiększać portfolio firm, dla których Sigma Development świadczy usługi outsourcingowe.
Świadczenie wysokiej jakości usług. W celu zagwarantowania jak największej satysfakcji klienta firma wdrożyła system ISO 9001: 2000, a także optymalizuje procesy w oparciu o metodologię Six Sigma oraz Lean.
2. Otoczenie firmy
Kolejnym czynnikiem w koncepcji Ackermana jest otoczenie firmy. Dokonując charakterystyki firmy pod tym kątem, należy wymienić następujące elementy otoczenia firmy:
Zmienność rynku. Firma działa w zmiennym otoczeniu. Kontrakty, które zawiera, są kilkuletnie. Oznacza to, że umowa podpisana np. na 3 lata może nie zostać przedłużona. Firma musi więc przez cały czas zabiegać o nowych i obecnych klientów.
Konkurencyjność. Z jednej strony mamy rynek firm konkurujących między sobą o nowych klientów oraz nowe kontrakty, z drugiej firmy outsourcingowe działające na polskim rynku i konkurujące między sobą o pracowników. Przykładem firm, które walczą z Sigma Development o pozyskanie pracowników na rodzimym rynku pracy są m.in. Accounting Plaza, State Street, Philip Morris, Hitachi, HSBC oraz UBS.
Otoczenie ekonomiczno-polityczne. Położenie geograficzne Polski oraz przynależność do Unii Europejskiej sprawia, że centrum usług outsourcingowych zlokalizowane w Polsce jest dla klientów bardziej godne zaufania niż oddziały znajdujące się np. na Dalekim Wschodzie. Dlatego też niektórzy już na samym początku rozmów handlowych wymagają, aby ich firmy były obsługiwane z Polski.
Ogólnoświatowy kryzys spowodował, że na skutek redukcji kosztów coraz więcej organizacji decyduje się na korzystanie z usług firm outsourcingowych. W niedalekiej przyszłości może to zaowocować podpisaniem nowych kontraktów.
Otoczenie społeczno-kulturowe. Firmy outsourcingowe mogą liczyć w Polsce na młodych, wykształconych ludzi ze znajomością języków obcych, często dysponujących umiejętnościami przewyższającymi poziom wykonywanej przez nich pracy. Ponadto dla wielu młodych ludzi, zwłaszcza po studiach, praca w międzynarodowej firmie wiąże się z pewnym prestiżem.
3. Struktura firmy
W polskim oddziale firmy można wyodrębnić następujące modele struktur organizacyjnych:
Model liniowy. Na czele każdej jednostki biznesowej stoi dyrektor, któremu podlegają menedżerowie. Natomiast menedżerom podlegają asystenci menedżerów, im z kolei liderzy zespołów, a liderom księgowi i asystenci. Ilustracją tej struktury jest schemat 2.
Schemat 2. Fragment struktury liniowej w polskim oddziale firmy Sigma Development
Model macierzowy. Obok modelu liniowego w firmie funkcjonuje również struktura macierzowa. Struktura ta nie do końca jednak działa prawidłowo, gdyż bardzo często dochodzi do konfliktu na linii: osoba odpowiedzialna za konkretny dział a osoba odpowiedzialna za konkretny projekt realizowany w firmie (schemat 3).
Schemat 3. Fragment struktury macierzowej w polskim oddziale firmy Sigma Development
4. Wielkość firmy
Firma zatrudnia 2000 pracowników na różnych stanowiskach. Niewielka część tych osób jest zatrudniona na umowę zlecenie, są to głównie studenci.
5. Dostępność zasobów
Zasoby ludzkie. Absolwenci znający głównie język angielski. Niedobór pracowników z mniej popularnymi językami, takimi jak: szwedzki, holenderski, węgierski, rumuński czy ukraiński.
Zasoby finansowe. W związku z trwającym kryzysem finansowym ograniczony dostęp do kredytów i pożyczek.
Zasoby materialne. Sigma Development prowadzi działalność w wynajmowanych biurach, posiada samochody w leasingu. Oprogramowanie księgowe, w oparciu o które świadczone są usługi, należy do klientów korzystających z usług firmy.
Zasoby niematerialne i prawne. Marka firmy, know-how, innowatorskie podejście do zarządzania procesami finansowymi w firmach zwiększające efektywność realizowanych procesów opracowane przez firmę Sigma Development.
1.2. Strategia a cele biznesoweNa strategię zarządzania zasobami ludzkimi składają się wszystkie wymienione czynniki. Zgodnie z teorią Ackermana przedsiębiorstwa mogą stosować 4 rodzaje strategii ZZL w zależności od obszaru, na który organizacja kładzie nacisk. Obszarami tymi są: rozwój, kontrola, administrowanie oraz monitorowanie [4].
W firmie Sigma Development dają się zauważyć elementy strategii rozwoju i administrowania, niemniej dominującą rolę odgrywa administrowanie.
Strategia administrowania przejawia się w:
Strategia rozwoju jest stosowana tylko w rekrutacji wewnętrznej. Rekrutacja wewnętrzna stanowi około 20% i dotyczy głównie przesunięć poziomych, zmian zespołów na tym samym poziomie zaszeregowania.
Jak wspomniano we wstępie, główne cele biznesowe Sigma Development to:
Reasumując, Sigma Development chce być postrzegana jako prężna organizacja bazująca na najnowszych technologiach wspierających realizowane w centrum operacje biznesowe oraz zatrudniająca wykształcone osoby, które chcą rozpocząć karierę w międzynarodowym środowisku. Jednak strategia w obszarze ZZL nie do końca jest spójna z celami biznesowymi firmy. Aby za kilka lat zdobyć pozycję lidera na rynku usług outsourcingowych w Europie Środkowo-Wschodniej i status najlepszego pracodawcy, firma powinna zmienić strategię.
1.3. Kierunki zmian wpływające na lepszą realizację celówMoim zdaniem, aby osiągnąć cele biznesowe, organizacja powinna pójść w stronę strategii rozwoju oraz monitorowania. W chwili obecnej ma słabo rozwinięty system szkoleń, bardzo ważny dla jej rozwoju i w dalszej perspektywie zdobycia pozycji lidera na rynku usług outsourcingowych.
Aby przejść od strategii administrowania do strategii rozwoju, firma powinna:
Do tej pory firma w niewielkim stopniu interesowała się potrzebami pracowników i ich satysfakcją z pracy. Dlatego moim zdaniem powinna zacząć traktować ich jako partnerów biznesowych, a nie jako narzędzie do zaspokojenia potrzeb klientów.
Aby przejść od strategii administrowania do strategii monitorowania, organizacja powinna:
Wdrożenie rekomendowanych strategii rozwoju oraz monitorowania na pewno nie będzie łatwe. Jednakże korzyści, jakie dadzą te dwie strategie, są warte podjęcia trudu zmiany strategii ZZL. Tylko większa koncentracja na pracownikach umożliwi bowiem realizację założonych celów biznesowych.
[1] A. Grabarczyk, Zarządzanie Organizacją, Sprawdzian nr 2, Grudzień 2008, s. 1. [2] Tamże. [3] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, PRET, Warszawa 2008, s. 6. [4] M. Burkiewicz, Rola zaangażowania pracowników strategii zarządzania zasobami ludzkimi, PRET, Warszawa 2003, s. 17.
|
|
|||||||||||||||||||||||
 |
||||||||||||||||||||||||||
 |
||||||||||||||||||||||||||
 |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
