Strona główna POU
Strona główna   Praca studenta
Biuro turystyczne "KAMA" – raport
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Biuro turystyczne "KAMA" – raport

Maria Midor
Praca z modułu Funkcje Zarządzania (MFZ) została napisana na studiach MGR, Wydział Zarządzania Biznesem w Oddziale Małopolskim pod kierunkiem dr Agnieszki Knap-Stefaniuk


Cz. A 

I. PLAN MARKETINGOWY

1. Prezentacja przedsięwzięcia
XXI wiek przyniósł burzliwy rozwój firm turystycznych (typowych biur po­dróży oraz zakładów hotelarskich). Współczesna gospodarka tu­rystyczna obejmuje wiele jednostek zróżnicowanych pod względem formy własności, formy organizacyjno-prawnej, wielkości czy przed­mio­tu działalności. Działalność przedsiębiorstw turystycznych nie ogra­nicza się tylko do jednego rodzaju czynności, ale obejmuje róż­norodne działania będące wynikiem komplementarnego charakteru potrzeb i po­pytu turystów. W ramach branży można wyróżnić:
  • przedsiębiorstwa transportu turystycznego – zajmujące się procesem przemieszczania turystów do miejsc ich pobytu turystycznego i z powrotem oraz w różnym zakresie w ramach danego obszaru turystycznego,
  • biura podróży – występujące w roli pośrednika między organizacjami oferującymi usługi i turystami, organizatora imprez turystycznych oraz jednostki świadczącej własne usługi.
 
Przedstawiam plan marketingowy Biura Turystycznego „KAMA”. Biuro Turystyczne „KAMA” jest jednym z najlepiej prosperujących biur na Pod­beskidziu oferującym usługi turystyczne dla swoich klientów. Za­ło­ży­­ciele Biura Turystycznego swój wizerunek kształtowali przez wiele lat.
Forma działalności – działalność gospodarcza prowadzona w formie biura podróży.
W branży występują duże firmy, swym zasięgiem obejmujące całą Polskę i terenowe przed­się­biorstwa turystyczne mające zróżnicowany terytorialny zasięg działania, biorąc pod uwagę ich lokalizację. Branża turystyczna jest branżą, gdzie występuje stała możliwość powstawania kon­ku­rentów. Do najszybciej rozwijających się jednostek sektora pry­watnego w turystyce należą osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą oraz prywatne przedsiębiorstwa posiadające własną osobowość prawną.
Pierwszy rodzaj przedsiębiorstwa prywatnego reprezentuje własność jednoosobowa oraz spółka jawna. Tego rodzaju firma turystyczna mo­że działać jako osoba fizyczna lub pod fikcyjną nazwą firmy, nie­koniecznie związaną z nazwiskiem właściciela.
Drugim rodzajem przedsiębiorstw prywatnych są firmy posiadające oso­bowość prawną. W naszym ustawodawstwie są to firmy prawa handlowego, tzw. spółki kapitałowe.
W grupie przedsiębiorstw turystycznych zaliczanych aktualnie do jed­no­stek sektora prywatnego, o długoletnich tradycjach działania w tu­rystyce, należy wyróżnić spółdzielnie turystyczne. Ten rodzaj przed­siębiorstw reprezentują na naszym rynku turystycznym właśnie Biuro Turystyczne „KAMA”, a także między innymi Spółdzielnia Turystyczna „GROMADA” i Spółdzielcze Biuro Turystyczne „TURYSTA”.
 
2. Cele marketingowe
Głównym celem biura turystycznego jest udzielanie wartościowych usług i zaspokajanie przyszłych nabywców w zakresie podróżowania. Przed­siębiorstwo zna swoje własne możliwości i potrzeby konsu­mentów, służy przez to otoczeniu, świadcząc na jego rzecz określone usługi i posiadając krąg swych stałych odbiorców. Założeniem jest, aby oferta była skierowana do ludzi na każdej płaszczyźnie wiekowej i materialnej. Najwyższa jakość i szeroki asortyment ofert będzie sta­nowić o renomie tejże działalności.
Niskie ceny usług skuszą niejednego potencjalnego konsumenta. Firma dąży do tego, aby w przyszłości zwiększyć swoje dochody przy­naj­mniej o 15% rocznie oraz uzyskać potencjalny rynek swoją stałą agre­sywną strategią sprzedaży ofert wspomaganą wysoko jakościowymi usługami oraz korzystania z różnych form promocji np. reklamą.
Wyżej wymienione warunki stanowią o konkurencyjności firmy, co w przy­szłości może zaowocować zaistnieniem na europejskim rynku. Do­datkowym walorem funkcjonowania „KAMY” jest posiadanie za­ple­cza, w postaci własnych autobusów. Wiele firm zwraca się do „KAMY” o wynajem autokarów, co powoduje, że Biuro Turystyczne „KAMA” od­bie­rane jest, przez wiele firm, jako sprzymierzeniec na rynku turys­tycz­nym, a nie jako konkurent.
W gospodarce turystycznej występuje zaawansowany proces two­rze­nia się elementów gospodarki rynkowej (chodzi m.in. o konkurencję na rynku turystycznym). Zdecydowana większość biur turystycznych kon­centruje się na zwiększaniu zysku, m.in. dzięki swej dotych­czasowej pozycji monopolistycznej, obniżaniu standardu oferowanych usług czy po­garszaniu warunków pracy, ale jest to sposób możliwy do wy­ko­rzys­tywania wyłącznie w krótkim okresie. Spadek aktywności turys­tycznej naszego społeczeństwa oraz popytu na dobra i usługi turys­tyczne, przy rosnącej liczbie podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w turystyce, stwarza sytuację, w której trwałe osiąganie zadowalającego zysku i zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed upa­dłością wymaga realizacji określonych celów właściwych dla danych warunków gospo­darowania.
W Biurze Turystycznym „KAMA” pomiędzy celami zachodzą wzajemne uwarunkowania. Oznacza to, że realizacja jednego celu sprzyja osiąg­nięciu innego.
I tak, np. rozwój zaplecza materialnego (urządzeń noclegowych, za­kła­dów gastronomicznych, urządzeń sportowo-rekreacyjnych) kształtuje bezpośrednio zakres i strukturę oferty turystycznej, jakość oferowanych usług, warunki pracy.
Wpływ zysku na osiąganie celów jest bardzo rozległy, gdyż od poziomu zysku i rentowności zależy możliwość rozwoju i ekspansji firmy (zdo­bywanie nowych segmentów rynku turystycznego, zaistnienie na ryn­kach międzynarodowych), rozwój zaplecza materialnego i kreo­wa­nia nowej oferty, a także możliwość realizacji aspiracji pracowników firmy.
Formułowane przez firmę „KAMA” cele mają charakter ilościowy i ja­koś­­­ciowy.
 
Wśród celów ilościowych „KAMY” należy wymienić przede wszystkim:
  • maksymalizację zysku,
  • rozwój zaplecza materialnego służącego kreowaniu oferty,
  • poszerzanie kręgu odbiorców oferty turystycznej,
  • wzrost wydajności pracy,
  • poprawę wykorzystania zdolności usługowej obiektów i urządzeń tworzących zaplecze materialne (usługowe) firmy.
 
W grupie celów jakościowych „KAMY” można wymienić:
  • podnoszenie jakości i standardu usług turystycznych,
  • rozszerzenie asortymentu świadczonych usług,
  • wzrost zaufania do firmy i znaku firmowego,
  • dążenie do poprawy warunków pracy i wypoczynku pracowników,
  • rozwinięcie konkurencyjności i inicjatywy,
  • dążenie do utrzymywania dobrych stosunków z otoczeniem.
 
3. Strategia marketingowa
3.1. Marketing mix
Marketing mix – kompozycja marketingowa. Są to zmienne elementy marketingu, ujęte w formie planu marketingu, które firma może świa­do­mie i umiejętnie wykorzystywać dla zwiększenia popytu na swój produkt. Podstawowe elementy marketingu mix to: produkt, cena, pro­mo­cja i dystrybucja (product, price, promotion, place), stąd inna nazwa dla marketingu mix – formuła 4P.
 
3.1.1. Produkt
Produkt, jest to wszystko to, co można na rynku zaoferować klientom do konsumpcji, użytkowania, dalszego przerobu, a także w celu zwró­cenia uwagi, co może zaspokoić ich potrzeby lub pragnienia.
W turystyce produkt można odnieść do produktów przedsiębiorstw tu­rystycznych, np. organizatorów turystyki, agencji turystycznych, czy prze­woźników turystycznych, a także do obszarów turystycznych.
Produkt turystyczny jest zbiorem dóbr i usług, z których turyści ko­rzys­ta­ją, i które są dla nich szczególnym przedmiotem zainte­reso­wania.
 
Trudno jest rozgraniczyć, co jest dobrem i usługą turystyczną, a co nie, dlatego konieczne jest ich rozróżnienie na:
  • dobra i usługi, dla których czynnikiem popytotwórczym jest wy­łącznie turystyka, czyli przejazdy, noclegi, usługi przewodnickie itp.,
  • dobra i usługi, których zakup występuje w związku z uprawnieniem turystyki, ale które są pewną substytucją konsumpcji w innych okresach i w innym miejscu, np. odzież, gastronomia,
  • dobra i usługi, które zaspokajają te same potrzeby występujące u turystów, a także u osób nie będących turystami, czyli usługi: łączności, bankowe, ubezpieczeniowe, ochrony zdrowia.
 
Potencjalny turysta rozważa możliwość podróży poprzez produkt tu­rys­tyczny, czyli analizuje dostępne na rynku pakiety materialnych i nie­materialnych składników umożliwiających realizację celu wyjazdu tu­rystycznego, a w szczególności zwraca uwagę na takie elementy pro­duktu turystycznego, które są zawarte w ofercie Biura „KAMA”, jak:
  • atrakcje i środowisko miejsca docelowego,
  • infrastruktura i usługi miejsca docelowego,
  • dostępność miejsca docelowego,
  • wizerunek miejsca docelowego.
 
Motywy podróży są głównym czynnikiem wpływającym na proces pro­jektowania produktu turystycznego, dlatego właściciele Biura połączyli zakres i jakość oferowanych usług z preferencjami nabywców oraz ich możliwościami finansowymi. Firma proponuje rożne pakiety usług, i tak: pakiet usług oferowanych bogatym biznesmenom będzie znacznie od­biegać od pakietu dla np. pielgrzymów. Biznesmen ocze­kuje od­po­wiedniego zakwaterowania, wyżywienia, obsługi konfe­ren­cyjnej, ale tak­że możliwości gry w golfa, tenisa, pływania itp. Piel­grzy­mowi w celu dotarcia do świętych miejsc wystarczy nocleg i dostęp do sanitariatów.
Podstawowym zadaniem marketingu w odniesieniu do produktu Biura jest jego dostosowanie do potrzeb i pragnień szeroko rozumianego rynku. Jeżeli podmiot (przedsiębiorstwo, miejscowość i region turys­tyczny) zaoferuje produkt, który będzie odbiegać od potrzeb konsu­mentów, nie zostanie on zaakceptowany przez rynek, nawet w razie intensywnego oddziaływania pozostałymi instrumentami kompozycji marketingowej, dlatego właściciele biura skupili swoją uwagę na ba­daniach opinii i preferencji potencjalnych klientów, przeprowadzając badania marketingowe w obszarze oddziaływania Biura Turystycznego „KAMA”.
 
3.1.2. Cena
Cena jest jednym z najważniejszych, a często podstawowym instru­mentem oddziaływania na rynek. Zapewnia określony poziom zysku. Da­je możliwość kształtowania wielkości sprzedaży, pośrednio oddzia­łu­jąc także na możliwość wykorzystania zdolności produkcyjnych. Sta­nowi ważny instrument wykorzystywany do walki z konkurencją. Wysokość ceny zależy od możliwości sprzedaży produktu turys­ty­cznego oraz od jego funkcjonalności i jakości. Duży wpływ na kształ­towanie się poziomu ceny ma wolnorynkowy charakter rynku, a także promocja i aktywizacja sprzedaży. Sama niska cena nie sprzeda no­wego produktu. Konsumenci muszą go poznać, zanim zechcą go nabyć.
Przy ustalaniu poziomu ceny właściciele firmy badają różne warianty popytu przy różnych cenach i porównują wyniki z kosztami, jakie mu­sieliby ponieść przy danym wariancie danej usługi biura.
Cena to kluczowa informacja o produkcie dla nabywcy, ponieważ świad­­­czy o jego wartości użytkowej. Sprzedawca, który chce zdobyć trwa­łą pozycję na rynku musi tak ukształtować cenę produktu tu­rys­tycznego, aby odpowiadała ona wartości użytkowej tego dobra. W ta­ki sposób Biuro nie straci klienta, a zyska reputację rzetelności.
 
Na pojęcie rzetelności ceny składają się:
  • jej wysokość,
  • adekwatność skali cen do cech produktu,
  • względna stabilność,
  • oddziaływanie psychologiczne sposobu przedstawiania cen.
 
3.1.3. Promocja
Jako promocję w turystyce należy rozumieć zespół skoordynowanych, taktycznych i strategicznych działań i środków komunikacji sto­so­wa­nych do kreowania wiedzy, zainteresowania i przychylnej opinii o przed­siębiorstwie i jego znanych lub nowych produktach, w celu przyciągania turystów i motywowania ich do zakupu.
 
W celu kreowania renomy Biura właściciele wzięli pod uwagę trzy pod­sta­wowe funkcje promocji, którymi są:
  • informacyjna: uświadomienie klientom danego produktu na ryku oraz powiadomienie ich o jego cechach użytkowych i zastosowaniach,
  • aktywizująca sprzedaż: podkreślanie atutów produktu przy jednoczesnym odwoływaniu się do racjonalnych i emocjonalnych przesłanek podejmowania decyzji zakupu,
  • konkurencyjna: przekonywanie klientów, że produkt firmy jest lepszy od wyrobów i usług konkurencyjnych.
 
Firma, chcąc funkcjonować i odnosić sukcesy na rynku turystycznym, po­winna poznać potrzeby konsumenta i zaproponować mu we właściwym miejscu i czasie produkt (usługę), aby zachęcić go do do­konania zakupu. Swoje działania kieruje w celu stworzenia efektownej drogi informowania o zaletach usług oferowanych przez „KAMY”, czyli skuteczny system promocji.
 
Nawet najlepszy produkt nie ma szans być dostrzeżony przez klientów, jeśli brak będzie informacji o nim na rynku. Do szczegółowych celów promocji omawianego Biura zalicza się:
  • budzenie potrzeby poznania nowej oferty przedsiębiorstwa,
  • przekonywanie o szczególnych walorach oferty firmy,
  • podtrzymywanie popytu na produkty już znane,
  • przekonywanie o potrzebie nabycia większego wolumenu produktów (np. częstsze wyjazdy, przedłużenie pobytu),
  • zachęcanie do zakupów usług świadczonych w określonym czasie (np. przed sezonem, po sezonie),
  • zachęcanie do zakupów usług świadczonych na określonych warunkach (np. czarter, grupowe wycieczki).
 
3.1.4. Dystrybucja
Można zauważyć, że kanał dystrybucyjny Biura przyjmuje charakter li­niowy, upodabnia się do drogi pokonywanej przez produkt lub usługę w podróży od producenta do konsumenta.
Ogniwami bezpośredniego lub pośredniego wprowadzania produktów na rynek, oferowania ich nabywcom i doprowadzania do transakcji kupna i sprzedaży są kanały dystrybucji.
 
Kanały dystrybucji, jako ważne źródło informacji dla właścicieli „KAMY”, mówią o:
  • przyjęciu, z jakim się spotykają na rynku ich produkty, ich ceny i warunki sprzedaży,
  • zmianach popytu i zagrożeniach przez konkurencję Biura,
  • reakcji nabywców na prowadzoną przez Biuro promocję,
  • nowych szansach i możliwościach lokowania produktów w innych niż dotąd ogniwach przebiegu,
  • pożądanych innowacyjnych produktach i metodach sprzedaży.
 
Każda firma zajmująca się produkcją określonych dóbr lub świadcząca określone usługi jest zmuszona do określenia sposobów ich dystry­bucji. Jeżeli zdecyduje się na samodzielną sprzedaż to stanie się bez­po­średnim kanałem dystrybucji, natomiast korzystając z pośrednictwa, a jednocześnie nie prowadząc własnej sprzedaży tworzy kolejne ogni­wa dłuższego kanału dystrybucji.
Pojęcie dystrybucji jest równoznaczne ze sprzedażą, jednak obejmuje swoim zasięgiem o wiele większy zakres działalności, ponieważ jest to również fizyczny przepływ produktów od producenta (najczęściej wiąże się on z przepływem praw do konkretnej usługi) do nabywcy oraz proces komunikacji między Biurem Turystycznym, a ostatecznym na­bywcą produktu.
 
3.2. Pozycjonowanie
Można zapytać: dlaczego pozycjonowanie jest ważne? Analizując plan marketingowy, odpowiedzieć możemy – dlatego, iż wykreowana pozycja produktu, usługi staje się zwykle podstawą decyzji konsumenta sięgnięcia po tą, a nie inną usługę.
Dostępne źródła informacji statystycznej (roczniki statystyczne) poz­walają jedynie na ilościowe ujęcie rozmiarów krajowego ruchu tu­rystycznego, mierzonego liczbą osób korzystających z noclegów w bazie. Brak danych statystycznych na temat istniejących biur po­dróży uniemożliwia chociażby szacunkowe przybliżenie obrazu struk­tury turystyki krajowej. Dostępne informacje pozwalają jedynie na charakterystykę turystyki kwalifikowanej organizowanej przez PTTK. Istnieje więc potrzeba ulepszenia systemu danych statystycznych, co pozostaje w ścisłym związku z marketingiem i badaniami nad tu­rystyką. Potrzeba ta odnosi się do zbierania, opracowywania, rejestracji i publikacji danych statystycznych o turystyce. Istnieje więc potrzeba systematycznych badań specjalistycznych w tym zakresie.
 
4. Analiza swot
Analiza SWOT jest jedną z najczęściej stosowanych metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Jest wykorzystywana między innymi do podejmowania decyzji dotyczących strategii restrukturyzacji przed­się­biorstwa. SWOT oparta jest na schemacie kwalifikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organi­zacji na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych oraz wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
Mocne strony to walory przedsiębiorstwa, które w pozytywny sposób wyróżniają ją spośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosz­tach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji oraz wszystkie inne elementy, które w pozytywny sposób wyróżniają ją od konkurencji.
Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Elementami negatywnie wpływającymi na rozwój naszego przedsiębiorstwa mogą być: nadmierna biurokracja lub sforma­li­zo­wanie stosunków wewnętrznych, brak integracji pracowników z misją firmy. Każda organizacja posiada słabe strony, jednak ich zbyt duża ilość może spowodować, iż przedsiębiorstwo nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a planowane inwestycje mogą przynieść straty za­miast spodziewanych zysków.
Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza, która pozwala na określenie szans i zagrożeń, jakie w najbliższym czasie pojawią się przed przedsiębiorstwem. Otoczenie, w jakim znajduje się każda orga­nizacja, stawia ją wobec szeregu gwałtownych zmian, które mogą wpływać na jej działanie. Istotna jest umiejętność dostrzegania tych zmian jako szanse (okazje) lub zagrożenia dla jej rozwoju.
Szansami i zagrożeniami firmy mogą być zarówno działania zaini­cjo­wane przez zarządzających przedsiębiorstwem, np. jego polityka per­sonalna, system relacji z klientami czy też obsługa serwisowa, jak również sytuacje nie związane ze strategią firmy, np. stawki podatków i akcyz, pojawienie się konkurencji. Efektem analizy SWOT jest zestaw dobrze zdefiniowanych czynników mających wpływ na stan organizacji. Na ich podstawie zarządzający mogą opracować i wybrać strategię działania. Prawidłowo przeprowadzona analiza SWOT powinna sku­piać się na ograniczeniu lub wyeliminowaniu słabych stron organizacji, oraz na pielęgnowaniu dostrzeżonych jej silnych elementów. Cele sta­wiane przed przedsiębiorstwem, powinny uwzględniać określone w ana­lizie szanse i zagrożenia, które mogą zakłócić lub wspomóc re­alizację założeń strategicznych.
 
Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń, jakie stoją przed organizacją. SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję Biura Turystycznego „KAMA na:
  • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
  • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
 
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czyn­ników:
  • zewnętrzne pozytywne – szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
  • zewnętrzne negatywne – zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.
  • wewnętrzne pozytywne – mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji.
  • wewnętrzne negatywne – słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada słabe strony.
 
 
Analiza otoczenia bliższego i dalszego firmy
 
 
min           SZANSA               max
Otoczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
Bariera wejścia na rynek
 
 
 
 
x
 
 
 
Konkurencja branżowa
 
 
 
x
 
 
 
 
Konkurencja substytucyjna
 
 
 
 
 
x
 
 
Odbiorcy (chęć współpracy)
 
 
x
 
 
 
 
 
Migracje ludności
 
 
 
 
 
x
 
 
Możliwość uzyskania kredytu
 
x
 
 
 
 
 
 
Inflacja
 
 
x
 
 
 
 
 
Ulgi podatkowe
 
 
x
 
 
 
 
 
Zwyczaje i tradycja
 
 
 
 
 
 
 
x
Stabilność polityczna i prawna
 
 
 
 
x
 
 
 
Pora roku
 
 
 
 
 
 
 
x
Warunki klimatyczne
 
 
 
 
 
 
 
x
Spożycie dochodu narodowego
 
 
 
x
 
 
 
 
Warstwy społeczne
 
 
 
 
 
x
 
 
Koncesja
 
 
 
 
 
 
 
x
Dotacja
 
 
 
x
 
 
 
 
Prasa lokalna
 
 
 
 
 
 
x
 
Wyjazdy zagraniczne obywateli
 
 
 
 
 
 
 
x
Przyrost naturalny
 
 
 
 
 
x
 
 
Analiza szans biura turystki, spedycji i usług „KAMA”
 
 
Do szans „KAMY” należą:
  • zwyczaje i tradycja,
  • pora roku,
  • warunki klimatyczne,
  • posiadanie koncesji,
  • wyjazdy zagraniczne obywateli.
 
 

 

 
min           ZAGROŻENIE         max
Otoczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
Bariera wejścia na rynek
 
 
x
 
 
 
 
 
Chęć współpracy odbiorców
 
 
 
 
x
 
 
 
Konkurencja w branży
 
 
 
x
 
 
 
 
Konkurencja substytucyjna
 
x
 
 
 
 
 
 
Dystrybutorzy
 
 
x
 
 
 
 
 
Dotacje
 
 
 
x
 
 
 
 
Kursy walut
 
 
 
 
 
x
 
 
Stopa procentowa (%)
 
 
 
 
 
x
 
 
Prawo podatkowe
 
 
 
 
x
 
 
 
Inflacja
 
 
 
 
x
 
 
 
Możliwości kredytowe
 
 
 
 
 
x
 
 
Nowe technologie
 
 
 
 
 
 
x
 
Przepisy rejestracyjne i koncesyjne
 
 
 
 
 
 
x
 
Przepisy o turystyce
 
 
 
x
 
 
 
 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy