Strona główna POU
Strona główna   Praca studenta
Biuro turystyczne "KAMA" – raport
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Biuro turystyczne "KAMA" – raport

Maria Midor
Praca z modułu Funkcje Zarządzania (MFZ) została napisana na studiach MGR, Wydział Zarządzania Biznesem w Oddziale Małopolskim pod kierunkiem dr Agnieszki Knap-Stefaniuk


Cz. A 

I. PLAN MARKETINGOWY

1. Prezentacja przedsięwzięcia
XXI wiek przyniósł burzliwy rozwój firm turystycznych (typowych biur po­dróży oraz zakładów hotelarskich). Współczesna gospodarka tu­rystyczna obejmuje wiele jednostek zróżnicowanych pod względem formy własności, formy organizacyjno-prawnej, wielkości czy przed­mio­tu działalności. Działalność przedsiębiorstw turystycznych nie ogra­nicza się tylko do jednego rodzaju czynności, ale obejmuje róż­norodne działania będące wynikiem komplementarnego charakteru potrzeb i po­pytu turystów. W ramach branży można wyróżnić:
  • przedsiębiorstwa transportu turystycznego – zajmujące się procesem przemieszczania turystów do miejsc ich pobytu turystycznego i z powrotem oraz w różnym zakresie w ramach danego obszaru turystycznego,
  • biura podróży – występujące w roli pośrednika między organizacjami oferującymi usługi i turystami, organizatora imprez turystycznych oraz jednostki świadczącej własne usługi.
 
Przedstawiam plan marketingowy Biura Turystycznego „KAMA”. Biuro Turystyczne „KAMA” jest jednym z najlepiej prosperujących biur na Pod­beskidziu oferującym usługi turystyczne dla swoich klientów. Za­ło­ży­­ciele Biura Turystycznego swój wizerunek kształtowali przez wiele lat.
Forma działalności – działalność gospodarcza prowadzona w formie biura podróży.
W branży występują duże firmy, swym zasięgiem obejmujące całą Polskę i terenowe przed­się­biorstwa turystyczne mające zróżnicowany terytorialny zasięg działania, biorąc pod uwagę ich lokalizację. Branża turystyczna jest branżą, gdzie występuje stała możliwość powstawania kon­ku­rentów. Do najszybciej rozwijających się jednostek sektora pry­watnego w turystyce należą osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą oraz prywatne przedsiębiorstwa posiadające własną osobowość prawną.
Pierwszy rodzaj przedsiębiorstwa prywatnego reprezentuje własność jednoosobowa oraz spółka jawna. Tego rodzaju firma turystyczna mo­że działać jako osoba fizyczna lub pod fikcyjną nazwą firmy, nie­koniecznie związaną z nazwiskiem właściciela.
Drugim rodzajem przedsiębiorstw prywatnych są firmy posiadające oso­bowość prawną. W naszym ustawodawstwie są to firmy prawa handlowego, tzw. spółki kapitałowe.
W grupie przedsiębiorstw turystycznych zaliczanych aktualnie do jed­no­stek sektora prywatnego, o długoletnich tradycjach działania w tu­rystyce, należy wyróżnić spółdzielnie turystyczne. Ten rodzaj przed­siębiorstw reprezentują na naszym rynku turystycznym właśnie Biuro Turystyczne „KAMA”, a także między innymi Spółdzielnia Turystyczna „GROMADA” i Spółdzielcze Biuro Turystyczne „TURYSTA”.
 
2. Cele marketingowe
Głównym celem biura turystycznego jest udzielanie wartościowych usług i zaspokajanie przyszłych nabywców w zakresie podróżowania. Przed­siębiorstwo zna swoje własne możliwości i potrzeby konsu­mentów, służy przez to otoczeniu, świadcząc na jego rzecz określone usługi i posiadając krąg swych stałych odbiorców. Założeniem jest, aby oferta była skierowana do ludzi na każdej płaszczyźnie wiekowej i materialnej. Najwyższa jakość i szeroki asortyment ofert będzie sta­nowić o renomie tejże działalności.
Niskie ceny usług skuszą niejednego potencjalnego konsumenta. Firma dąży do tego, aby w przyszłości zwiększyć swoje dochody przy­naj­mniej o 15% rocznie oraz uzyskać potencjalny rynek swoją stałą agre­sywną strategią sprzedaży ofert wspomaganą wysoko jakościowymi usługami oraz korzystania z różnych form promocji np. reklamą.
Wyżej wymienione warunki stanowią o konkurencyjności firmy, co w przy­szłości może zaowocować zaistnieniem na europejskim rynku. Do­datkowym walorem funkcjonowania „KAMY” jest posiadanie za­ple­cza, w postaci własnych autobusów. Wiele firm zwraca się do „KAMY” o wynajem autokarów, co powoduje, że Biuro Turystyczne „KAMA” od­bie­rane jest, przez wiele firm, jako sprzymierzeniec na rynku turys­tycz­nym, a nie jako konkurent.
W gospodarce turystycznej występuje zaawansowany proces two­rze­nia się elementów gospodarki rynkowej (chodzi m.in. o konkurencję na rynku turystycznym). Zdecydowana większość biur turystycznych kon­centruje się na zwiększaniu zysku, m.in. dzięki swej dotych­czasowej pozycji monopolistycznej, obniżaniu standardu oferowanych usług czy po­garszaniu warunków pracy, ale jest to sposób możliwy do wy­ko­rzys­tywania wyłącznie w krótkim okresie. Spadek aktywności turys­tycznej naszego społeczeństwa oraz popytu na dobra i usługi turys­tyczne, przy rosnącej liczbie podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w turystyce, stwarza sytuację, w której trwałe osiąganie zadowalającego zysku i zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed upa­dłością wymaga realizacji określonych celów właściwych dla danych warunków gospo­darowania.
W Biurze Turystycznym „KAMA” pomiędzy celami zachodzą wzajemne uwarunkowania. Oznacza to, że realizacja jednego celu sprzyja osiąg­nięciu innego.
I tak, np. rozwój zaplecza materialnego (urządzeń noclegowych, za­kła­dów gastronomicznych, urządzeń sportowo-rekreacyjnych) kształtuje bezpośrednio zakres i strukturę oferty turystycznej, jakość oferowanych usług, warunki pracy.
Wpływ zysku na osiąganie celów jest bardzo rozległy, gdyż od poziomu zysku i rentowności zależy możliwość rozwoju i ekspansji firmy (zdo­bywanie nowych segmentów rynku turystycznego, zaistnienie na ryn­kach międzynarodowych), rozwój zaplecza materialnego i kreo­wa­nia nowej oferty, a także możliwość realizacji aspiracji pracowników firmy.
Formułowane przez firmę „KAMA” cele mają charakter ilościowy i ja­koś­­­ciowy.
 
Wśród celów ilościowych „KAMY” należy wymienić przede wszystkim:
  • maksymalizację zysku,
  • rozwój zaplecza materialnego służącego kreowaniu oferty,
  • poszerzanie kręgu odbiorców oferty turystycznej,
  • wzrost wydajności pracy,
  • poprawę wykorzystania zdolności usługowej obiektów i urządzeń tworzących zaplecze materialne (usługowe) firmy.
 
W grupie celów jakościowych „KAMY” można wymienić:
  • podnoszenie jakości i standardu usług turystycznych,
  • rozszerzenie asortymentu świadczonych usług,
  • wzrost zaufania do firmy i znaku firmowego,
  • dążenie do poprawy warunków pracy i wypoczynku pracowników,
  • rozwinięcie konkurencyjności i inicjatywy,
  • dążenie do utrzymywania dobrych stosunków z otoczeniem.
 
3. Strategia marketingowa
3.1. Marketing mix
Marketing mix – kompozycja marketingowa. Są to zmienne elementy marketingu, ujęte w formie planu marketingu, które firma może świa­do­mie i umiejętnie wykorzystywać dla zwiększenia popytu na swój produkt. Podstawowe elementy marketingu mix to: produkt, cena, pro­mo­cja i dystrybucja (product, price, promotion, place), stąd inna nazwa dla marketingu mix – formuła 4P.
 
3.1.1. Produkt
Produkt, jest to wszystko to, co można na rynku zaoferować klientom do konsumpcji, użytkowania, dalszego przerobu, a także w celu zwró­cenia uwagi, co może zaspokoić ich potrzeby lub pragnienia.
W turystyce produkt można odnieść do produktów przedsiębiorstw tu­rystycznych, np. organizatorów turystyki, agencji turystycznych, czy prze­woźników turystycznych, a także do obszarów turystycznych.
Produkt turystyczny jest zbiorem dóbr i usług, z których turyści ko­rzys­ta­ją, i które są dla nich szczególnym przedmiotem zainte­reso­wania.
 
Trudno jest rozgraniczyć, co jest dobrem i usługą turystyczną, a co nie, dlatego konieczne jest ich rozróżnienie na:
  • dobra i usługi, dla których czynnikiem popytotwórczym jest wy­łącznie turystyka, czyli przejazdy, noclegi, usługi przewodnickie itp.,
  • dobra i usługi, których zakup występuje w związku z uprawnieniem turystyki, ale które są pewną substytucją konsumpcji w innych okresach i w innym miejscu, np. odzież, gastronomia,
  • dobra i usługi, które zaspokajają te same potrzeby występujące u turystów, a także u osób nie będących turystami, czyli usługi: łączności, bankowe, ubezpieczeniowe, ochrony zdrowia.
 
Potencjalny turysta rozważa możliwość podróży poprzez produkt tu­rys­tyczny, czyli analizuje dostępne na rynku pakiety materialnych i nie­materialnych składników umożliwiających realizację celu wyjazdu tu­rystycznego, a w szczególności zwraca uwagę na takie elementy pro­duktu turystycznego, które są zawarte w ofercie Biura „KAMA”, jak:
  • atrakcje i środowisko miejsca docelowego,
  • infrastruktura i usługi miejsca docelowego,
  • dostępność miejsca docelowego,
  • wizerunek miejsca docelowego.
 
Motywy podróży są głównym czynnikiem wpływającym na proces pro­jektowania produktu turystycznego, dlatego właściciele Biura połączyli zakres i jakość oferowanych usług z preferencjami nabywców oraz ich możliwościami finansowymi. Firma proponuje rożne pakiety usług, i tak: pakiet usług oferowanych bogatym biznesmenom będzie znacznie od­biegać od pakietu dla np. pielgrzymów. Biznesmen ocze­kuje od­po­wiedniego zakwaterowania, wyżywienia, obsługi konfe­ren­cyjnej, ale tak­że możliwości gry w golfa, tenisa, pływania itp. Piel­grzy­mowi w celu dotarcia do świętych miejsc wystarczy nocleg i dostęp do sanitariatów.
Podstawowym zadaniem marketingu w odniesieniu do produktu Biura jest jego dostosowanie do potrzeb i pragnień szeroko rozumianego rynku. Jeżeli podmiot (przedsiębiorstwo, miejscowość i region turys­tyczny) zaoferuje produkt, który będzie odbiegać od potrzeb konsu­mentów, nie zostanie on zaakceptowany przez rynek, nawet w razie intensywnego oddziaływania pozostałymi instrumentami kompozycji marketingowej, dlatego właściciele biura skupili swoją uwagę na ba­daniach opinii i preferencji potencjalnych klientów, przeprowadzając badania marketingowe w obszarze oddziaływania Biura Turystycznego „KAMA”.
 
3.1.2. Cena
Cena jest jednym z najważniejszych, a często podstawowym instru­mentem oddziaływania na rynek. Zapewnia określony poziom zysku. Da­je możliwość kształtowania wielkości sprzedaży, pośrednio oddzia­łu­jąc także na możliwość wykorzystania zdolności produkcyjnych. Sta­nowi ważny instrument wykorzystywany do walki z konkurencją. Wysokość ceny zależy od możliwości sprzedaży produktu turys­ty­cznego oraz od jego funkcjonalności i jakości. Duży wpływ na kształ­towanie się poziomu ceny ma wolnorynkowy charakter rynku, a także promocja i aktywizacja sprzedaży. Sama niska cena nie sprzeda no­wego produktu. Konsumenci muszą go poznać, zanim zechcą go nabyć.
Przy ustalaniu poziomu ceny właściciele firmy badają różne warianty popytu przy różnych cenach i porównują wyniki z kosztami, jakie mu­sieliby ponieść przy danym wariancie danej usługi biura.
Cena to kluczowa informacja o produkcie dla nabywcy, ponieważ świad­­­czy o jego wartości użytkowej. Sprzedawca, który chce zdobyć trwa­łą pozycję na rynku musi tak ukształtować cenę produktu tu­rys­tycznego, aby odpowiadała ona wartości użytkowej tego dobra. W ta­ki sposób Biuro nie straci klienta, a zyska reputację rzetelności.
 
Na pojęcie rzetelności ceny składają się:
  • jej wysokość,
  • adekwatność skali cen do cech produktu,
  • względna stabilność,
  • oddziaływanie psychologiczne sposobu przedstawiania cen.
 
3.1.3. Promocja
Jako promocję w turystyce należy rozumieć zespół skoordynowanych, taktycznych i strategicznych działań i środków komunikacji sto­so­wa­nych do kreowania wiedzy, zainteresowania i przychylnej opinii o przed­siębiorstwie i jego znanych lub nowych produktach, w celu przyciągania turystów i motywowania ich do zakupu.
 
W celu kreowania renomy Biura właściciele wzięli pod uwagę trzy pod­sta­wowe funkcje promocji, którymi są:
  • informacyjna: uświadomienie klientom danego produktu na ryku oraz powiadomienie ich o jego cechach użytkowych i zastosowaniach,
  • aktywizująca sprzedaż: podkreślanie atutów produktu przy jednoczesnym odwoływaniu się do racjonalnych i emocjonalnych przesłanek podejmowania decyzji zakupu,
  • konkurencyjna: przekonywanie klientów, że produkt firmy jest lepszy od wyrobów i usług konkurencyjnych.
 
Firma, chcąc funkcjonować i odnosić sukcesy na rynku turystycznym, po­winna poznać potrzeby konsumenta i zaproponować mu we właściwym miejscu i czasie produkt (usługę), aby zachęcić go do do­konania zakupu. Swoje działania kieruje w celu stworzenia efektownej drogi informowania o zaletach usług oferowanych przez „KAMY”, czyli skuteczny system promocji.
 
Nawet najlepszy produkt nie ma szans być dostrzeżony przez klientów, jeśli brak będzie informacji o nim na rynku. Do szczegółowych celów promocji omawianego Biura zalicza się:
  • budzenie potrzeby poznania nowej oferty przedsiębiorstwa,
  • przekonywanie o szczególnych walorach oferty firmy,
  • podtrzymywanie popytu na produkty już znane,
  • przekonywanie o potrzebie nabycia większego wolumenu produktów (np. częstsze wyjazdy, przedłużenie pobytu),
  • zachęcanie do zakupów usług świadczonych w określonym czasie (np. przed sezonem, po sezonie),
  • zachęcanie do zakupów usług świadczonych na określonych warunkach (np. czarter, grupowe wycieczki).
 
3.1.4. Dystrybucja
Można zauważyć, że kanał dystrybucyjny Biura przyjmuje charakter li­niowy, upodabnia się do drogi pokonywanej przez produkt lub usługę w podróży od producenta do konsumenta.
Ogniwami bezpośredniego lub pośredniego wprowadzania produktów na rynek, oferowania ich nabywcom i doprowadzania do transakcji kupna i sprzedaży są kanały dystrybucji.
 
Kanały dystrybucji, jako ważne źródło informacji dla właścicieli „KAMY”, mówią o:
  • przyjęciu, z jakim się spotykają na rynku ich produkty, ich ceny i warunki sprzedaży,
  • zmianach popytu i zagrożeniach przez konkurencję Biura,
  • reakcji nabywców na prowadzoną przez Biuro promocję,
  • nowych szansach i możliwościach lokowania produktów w innych niż dotąd ogniwach przebiegu,
  • pożądanych innowacyjnych produktach i metodach sprzedaży.
 
Każda firma zajmująca się produkcją określonych dóbr lub świadcząca określone usługi jest zmuszona do określenia sposobów ich dystry­bucji. Jeżeli zdecyduje się na samodzielną sprzedaż to stanie się bez­po­średnim kanałem dystrybucji, natomiast korzystając z pośrednictwa, a jednocześnie nie prowadząc własnej sprzedaży tworzy kolejne ogni­wa dłuższego kanału dystrybucji.
Pojęcie dystrybucji jest równoznaczne ze sprzedażą, jednak obejmuje swoim zasięgiem o wiele większy zakres działalności, ponieważ jest to również fizyczny przepływ produktów od producenta (najczęściej wiąże się on z przepływem praw do konkretnej usługi) do nabywcy oraz proces komunikacji między Biurem Turystycznym, a ostatecznym na­bywcą produktu.
 
3.2. Pozycjonowanie
Można zapytać: dlaczego pozycjonowanie jest ważne? Analizując plan marketingowy, odpowiedzieć możemy – dlatego, iż wykreowana pozycja produktu, usługi staje się zwykle podstawą decyzji konsumenta sięgnięcia po tą, a nie inną usługę.
Dostępne źródła informacji statystycznej (roczniki statystyczne) poz­walają jedynie na ilościowe ujęcie rozmiarów krajowego ruchu tu­rystycznego, mierzonego liczbą osób korzystających z noclegów w bazie. Brak danych statystycznych na temat istniejących biur po­dróży uniemożliwia chociażby szacunkowe przybliżenie obrazu struk­tury turystyki krajowej. Dostępne informacje pozwalają jedynie na charakterystykę turystyki kwalifikowanej organizowanej przez PTTK. Istnieje więc potrzeba ulepszenia systemu danych statystycznych, co pozostaje w ścisłym związku z marketingiem i badaniami nad tu­rystyką. Potrzeba ta odnosi się do zbierania, opracowywania, rejestracji i publikacji danych statystycznych o turystyce. Istnieje więc potrzeba systematycznych badań specjalistycznych w tym zakresie.
 
4. Analiza swot
Analiza SWOT jest jedną z najczęściej stosowanych metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Jest wykorzystywana między innymi do podejmowania decyzji dotyczących strategii restrukturyzacji przed­się­biorstwa. SWOT oparta jest na schemacie kwalifikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organi­zacji na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych oraz wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
Mocne strony to walory przedsiębiorstwa, które w pozytywny sposób wyróżniają ją spośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosz­tach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji oraz wszystkie inne elementy, które w pozytywny sposób wyróżniają ją od konkurencji.
Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Elementami negatywnie wpływającymi na rozwój naszego przedsiębiorstwa mogą być: nadmierna biurokracja lub sforma­li­zo­wanie stosunków wewnętrznych, brak integracji pracowników z misją firmy. Każda organizacja posiada słabe strony, jednak ich zbyt duża ilość może spowodować, iż przedsiębiorstwo nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a planowane inwestycje mogą przynieść straty za­miast spodziewanych zysków.
Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza, która pozwala na określenie szans i zagrożeń, jakie w najbliższym czasie pojawią się przed przedsiębiorstwem. Otoczenie, w jakim znajduje się każda orga­nizacja, stawia ją wobec szeregu gwałtownych zmian, które mogą wpływać na jej działanie. Istotna jest umiejętność dostrzegania tych zmian jako szanse (okazje) lub zagrożenia dla jej rozwoju.
Szansami i zagrożeniami firmy mogą być zarówno działania zaini­cjo­wane przez zarządzających przedsiębiorstwem, np. jego polityka per­sonalna, system relacji z klientami czy też obsługa serwisowa, jak również sytuacje nie związane ze strategią firmy, np. stawki podatków i akcyz, pojawienie się konkurencji. Efektem analizy SWOT jest zestaw dobrze zdefiniowanych czynników mających wpływ na stan organizacji. Na ich podstawie zarządzający mogą opracować i wybrać strategię działania. Prawidłowo przeprowadzona analiza SWOT powinna sku­piać się na ograniczeniu lub wyeliminowaniu słabych stron organizacji, oraz na pielęgnowaniu dostrzeżonych jej silnych elementów. Cele sta­wiane przed przedsiębiorstwem, powinny uwzględniać określone w ana­lizie szanse i zagrożenia, które mogą zakłócić lub wspomóc re­alizację założeń strategicznych.
 
Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń, jakie stoją przed organizacją. SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję Biura Turystycznego „KAMA na:
  • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
  • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
 
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czyn­ników:
  • zewnętrzne pozytywne – szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
  • zewnętrzne negatywne – zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.
  • wewnętrzne pozytywne – mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji.
  • wewnętrzne negatywne – słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada słabe strony.
 
 
Analiza otoczenia bliższego i dalszego firmy
 
 
min           SZANSA               max
Otoczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
Bariera wejścia na rynek
 
 
 
 
x
 
 
 
Konkurencja branżowa
 
 
 
x
 
 
 
 
Konkurencja substytucyjna
 
 
 
 
 
x
 
 
Odbiorcy (chęć współpracy)
 
 
x
 
 
 
 
 
Migracje ludności
 
 
 
 
 
x
 
 
Możliwość uzyskania kredytu
 
x
 
 
 
 
 
 
Inflacja
 
 
x
 
 
 
 
 
Ulgi podatkowe
 
 
x
 
 
 
 
 
Zwyczaje i tradycja
 
 
 
 
 
 
 
x
Stabilność polityczna i prawna
 
 
 
 
x
 
 
 
Pora roku
 
 
 
 
 
 
 
x
Warunki klimatyczne
 
 
 
 
 
 
 
x
Spożycie dochodu narodowego
 
 
 
x
 
 
 
 
Warstwy społeczne
 
 
 
 
 
x
 
 
Koncesja
 
 
 
 
 
 
 
x
Dotacja
 
 
 
x
 
 
 
 
Prasa lokalna
 
 
 
 
 
 
x
 
Wyjazdy zagraniczne obywateli
 
 
 
 
 
 
 
x
Przyrost naturalny
 
 
 
 
 
x
 
 
Analiza szans biura turystki, spedycji i usług „KAMA”
 
 
Do szans „KAMY” należą:
  • zwyczaje i tradycja,
  • pora roku,
  • warunki klimatyczne,
  • posiadanie koncesji,
  • wyjazdy zagraniczne obywateli.
 
 
 
min           ZAGROŻENIE         max
Otoczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
Bariera wejścia na rynek
 
 
x
 
 
 
 
 
Chęć współpracy odbiorców
 
 
 
 
x
 
 
 
Konkurencja w branży
 
 
 
x
 
 
 
 
Konkurencja substytucyjna
 
x
 
 
 
 
 
 
Dystrybutorzy
 
 
x
 
 
 
 
 
Dotacje
 
 
 
x
 
 
 
 
Kursy walut
 
 
 
 
 
x
 
 
Stopa procentowa (%)
 
 
 
 
 
x
 
 
Prawo podatkowe
 
 
 
 
x
 
 
 
Inflacja
 
 
 
 
x
 
 
 
Możliwości kredytowe
 
 
 
 
 
x
 
 
Nowe technologie
 
 
 
 
 
 
x
 
Przepisy rejestracyjne i koncesyjne
 
 
 
 
 
 
x
 
Przepisy o turystyce
 
 
 
x
 
 
 
 
Prawo celne
 
 
 
x
 
 
 
 
Ceny urzędowe paliwa
 
 
 
 
 
 
 
x
Wymogi stanu technicznego
 
 
 
 
 
x
 
 
Sezonowość popytu
 
 
 
 
x
 
 
 
Analiza zagrożeń biura turystyki, spedycji i usług „KAMA”
 
 
Do zagrożeń „KAMY” należą:
  • nowe technologie,
  • przepisy rejestracyjne i koncesyjne,
  • ceny urzędowe paliwa.
 
 
 
niska              OCENA             wysoka
Zasoby
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Renoma firmy
 
 
x
 
 
 
 
 
 
 
Lokalizacja
 
 
 
 
 
 
 
x
 
 
Elastyczność
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x
Kadra kierownicza
 
 
 
 
 
 
 
 
x
 
Stosunki międzyludzkie
 
 
 
 
 
 
x
 
 
 
Struktura organizacyjna
 
 
 
 
 
x
 
 
 
 
System zarządzania
 
 
 
 
 
 
 
x
 
 
Jakość wykonanej usługi
 
 
 
 
x
 
 
 
 
 
Cena usługi
 
 
 
 
 
 
 
 
x
 
System komputerowy
 
 
 
 
 
 
 
x
 
 
Majątek trwały
 
 
 
 
 
 
 
 
x
 
Wizerunek produktu (usługi)
 
 
 
 
x
 
 
 
 
 
Turystyka krajowa
 
 
 
 
 
 
 
x
 
 
Turystyka zagraniczna
 
 
 
 
 
 
 
x
 
 
Sprawność promocji
 
 
x
 
 
 
 
 
 
 
Szerokość asortymentu
 
 
 
x
 
 
 
 
 
 
Obciążenie dla środowiska
 
 
 
 
x
 
 
 
 
 
Elastyczność działania
 
 
 
 
x
 
 
 
 
 
Zasięg firmy
 
x
 
 
 
 
 
 
 
 
Konkurencyjność firmy
 
 
 
 
x
 
 
 
 
 
Skłonność do innowacji
 
 
 
x
 
 
 
 
 
 
Liczba stałych klientów
 
 
 
 
 
 
 
 
x
 
Nowoczesny park maszynowy
 
 
 
 
x
 
 
 
 
 
Sieć serwisowa
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x
Samodzielność firmy / sytuacja finansowa
 
 
 
 
 
 
 
x
 
 
Koncesja
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x
Pojazdy
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x
Warsztat samochodowy
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x
Profil mocnych i słabych stron działalności firmy „KAMY”
 
 
Po przeprowadzeniu analizy wewnętrznej „KAMY” (analiza zasobów firmy), dotyczącej obecnych jej działań oraz trendów rozwojowych można wyróżnić mocne i słabe strony firmy.
 
Do mocnych stron firmy zaliczamy:
  1. dużą elastyczność i otwartość na wymagania i oczekiwania klientów,
  2. sieć serwisową,
  3. koncesję,
  4. pojazdy,
  5. warsztat samochodowy.
 
Do słabych stron firmy zaliczamy:
  1. zasięg firmy,
  2. sprawność promocji,
  3. renomę firmy.
 
5. Plan działań marketingowych
Firma „KAMA” może odnieść sukces dzięki następującym czynnikom:
  • elastyczna polityka cenowa – firma „KAMA” wychodzi z zało­że­nia, że cena jest jedną z najważniejszych informacji o produkcie, którą sprzedawca przekazuje nabywcy. Biuro stara się prowadzić długofalową politykę cenową. Jednocześnie wiadomo, że polityka cenowa jest na dłuższą metę tym skuteczniejsza, im bardziej uzyskuje reputację rzetelności, na którą składa się np.: wysokość ceny, adekwatność do cen produktów.
Firma prowadzi politykę względnej stabilności cen, dzięki czemu przedsiębiorstwo kształtuje swój rynkowy wizerunek – biura poważnego, stabilnego i odpornego na okresowe zmiany w oto­czeniu.
W planowaniu ceny „KAMA” uwzględnia dwa elementy, jakimi są: cena podstawowa i odchylenie od niej, które podwyższa lub zniża poziom ceny podstawowej, np.: stosuje się kryterium kate­gorii klienta, udzielając upustów członkom towarzystw i klubów turystycznych, własnym pracownikom, emerytom, kombatantom i rencistom. Firma łączy także elementy polityki cen i promocji produktu, przez udzielanie rabatu klientom, którzy kilkakrotnie korzystali z usług Biura. Jednocześnie firma stara się prowadzić elastyczną politykę cenową, co bardzo często ściśle splata się z cyklem życia produktu, np.: produkty o krótkim cyklu życia, niepowtarzalne, jak wyjazdy na mistrzostwa sportowe sprzedaje się drożej. Elastyczność ta jest również ściśle powiązana z sezonowością usług i warunkami klimatycznymi oraz porą roku. Ceny oferowanych przez naszą firmę produktów (usług) są niższe niż u konkurencji, co stanowi bodziec dla klienta wpły­wający na korzystanie z naszej oferty, a nie z oferty opisywanego konkurenta.
  • posiadanie własnego transportu – firma „KAMA” posiada 10 włas­nych autokarów, z których 8 posiada koncesję na wyjazdy zagraniczne. Fakt ten powoduje, że Biuro „KAMA” uniezależnia się od innych firm przewozowych, gdyż korzysta z własnych zasobów. Dzięki temu firma może zaoferować niższą cenę sprzedawanej usługi w stosunku do konkurencji.
  • elastyczność i skłonność do innowacji – Biuro Turystyki „KAMA” jest firmą elastyczną zarówno pod kątem prowadzonej polityki ce­nowej, jak i w zakresie współpracy z innymi biurami turystycznymi, a także dyspozycyjności kierownictwa.
Elastyczna polityka cenowa została opisana wyżej, natomiast dys­pozycyjność kierownictwa wyraża się w niewymiarowym cza­sie pracy, możliwości bezpośredniego kontaktu z kierownictwem zarówno podwładnych, jak i klientów. Biuro jest otwarte na wszel­kie propozycje związane z rozszerzeniem asortymentu (od 2 lat organizowane są wczasy dla dzieci upośledzonych), a także ze zmianami organizacyjnymi oraz technicznymi pojazdów.
  • posiadanie majątku trwałego (warsztat samochodowy) – firma „KAMA”, jako nieliczna na rynku biur turystycznych, posiada własne zaplecze w postaci w pełni wyposażonego i oprzyrządowanego warsztatu samochodowego. Sytuacja taka pozwala na większy komfort psychiczny w razie ewentualnej awarii autokaru, zarówno w trasie, jak i na miejscu. Eliminuje to konieczność podpisywania dodatkowych umów z innymi warsztatami samochodowymi czy naprawczymi. Dzięki temu „KAMA” zatrudnia mechaników, którzy ja­ko osoby odpowiedzialne za stan techniczny konkretnych auto­bu­sów, wiedzą o dotychczasowych naprawach i są w stanie szybko zlokalizować awarię. W przypadku jakiejkolwiek awarii poza sie­dzibą biura, firma „KAMA” jest w stanie natychmiast wydelegować swojego mechanika w celu naprawy określonego podzespołu.


 

 

 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy