CZĘŚĆ B

CZĘŚĆ 2

Krytyczna analiza funkcji marketingowej firmy
W firmie FH Start nie istnieje wyodrębniony dział marketingu. Ze względu na specyfikę branży marketing jest ściśle powiązany ze sprzedażą, dlatego działaniami marketingowymi zajmują się wszystkie osoby zajmujące samodzielne stanowiska biurowe w firmie. Podział istnieje ze względu na funkcje działań tych osób – jest ona albo decyzyjna albo wykonawcza.
Podczas cotygodniowych spotkań sprzedażowych z zespołem, menedżer i właściciel firmy w konsultacji z pozostałymi pracownikami podejmują decyzję, jakie działania marketingowe należy podjąć, a na­stę­­pnie propozycje te są wdrażane – bezpośrednio przez kierownictwo, poprzez wykonawców lub przy udziale pozostałych pracowników.
Można wymienić następujące funkcje marketingowe firmy: analityczno-planistyczne oraz koordynacyjne i funkcje instrumentalno-wykonawcze.
 
I. Funkcje analityczno-planistyczne oraz koordynacyjne:
  • badania rynku i analizy ekonomiczno-finansowe dla potrzeb decyzji marketingowych,
  • planowanie strategiczne marketingu dla całej firmy lub poszczególnych strategicznych jednostek,
  • planowanie nowych produktów,
  • opracowanie planów marketingowych dla grup produktowych,
  • opracowanie szczegółowych programów i harmonogramów działań marketingowych.
 
II. Funkcje instrumentalno-wykonawcze:
  • obsługa procesu sprzedaży,
  • opracowanie polityki cenowej i jej realizacja.
 
MARKETING MIX
Produkt
Produktem w omawianej Firmie jest zbiór usług – usługi hotelarskie, gastronomiczne i usługi turystyczne.
 
Pod względem istoty dzielimy nasze produkty na:
  • travel,
  • events,
  • hotel.
 
Wpisując produkty FH Start w macierz BGC uzyskujemy następujący obraz:
 
 
 
Rys. 3. Udział produktów w FH START a rozwój rynku na podstawie tablicy wzrostu BCG
 
 
Jak wynika z rysunku, w firmie mamy dwa produkty, które sprzedają się najlepiej i pracują na dwa pozostałe. „Psami” nazwaliśmy produkt Start Travel kierowany na rynek zachodnioeuropejski, który nie przynosi firmie wystarczających dochodów. „Trudnym dzieckiem” jest events, który według wszelkich analiz powinien stać się niedługo gwiazdą, jednak właściciel firmy musi zadecydować o nakładach finansowych na rozwój tego produktu. Wszystkie te produkty w firmie Start kierowane są do dużej rzeszy klientów – polskich i zagranicznych, prywatnych i instytucjonalnych.
 
W dalszym podziale produktu wyróżniamy:
  • Produkt podstawowy
W tym przypadku jest to usługa noclegowa – wynajem pokoju hotelo­wego – zarówno we własnym hotelu jak i w innych hotelach, które oferujemy klientom.
  • Produkt rzeczywisty
Wszystkie dodatkowe usługi, które zamawia lub mógłby zamówić klient. Są to: transfery, wyżywienie, wycieczki lokalne, bilety wstępów, wyna­jem sal konferencyjnych, dodatkowe usługi gastronomiczne itd.
 
Segmentacja produktu mix w omawianej firmie opiera się na następu­jących parametrach produktu:
  • celu podróży – może być cel biznesowy, motywacyjny, wypoczynkowy, poznawczy, rekreacyjny;
  • standardzie usług, które zamawia – klient niskobudżetowy, klient wysokobudżetowy, VIP;
  • destynacji, którą jest zainteresowany – morze, góry, miasta;
  • wieku klienta – młodzież, seniorzy, grupa mieszana;
  • liczebności – grupa mała do 30 osób, grupa średnia do 100 osób, grupa duża – powyżej 100 osób.
 
Po przeanalizowaniu segmentu, do którego powinniśmy się odnieść decydujemy, jak skonstruowany produkt rzeczywisty przedstawiamy klientowi. Podstawą takiej analizy jest decyzja o bazie noclegowej, jaką zaproponujemy klientowi. Dysponując własnym hotelem, w pierwszej kolejności sprzedajemy produkt własny – czyli hotel Start, dopiero jeżeli oferta ta nie spełnia wyżej wymienionych kryteriów, posiłkujemy się bazą hotelową dostępną w danej lokalizacji.
 
Cena
Cena jest najistotniejszym elementem marketingu mix w działalności turystycznej. Często jest ona jedynym kryterium wyboru Klienta, ponieważ konkurencja jest bardzo duża. Dlatego strategii cenowej w firmie Start poświęca się dużo uwagi; jest ona dokładnie ustalona, ciągle ulepszana i elastyczna.
 
Politykę cenową rozpatruje się w dwóch aspektach:
  • produktu własnego – hotelu Start;
  • produktu zakupionego – dotyczy produktów sprzedawanych przez Start Travel i Start Events.
 
W drugim przypadku polityka cenowa jest łatwa do ustalenia, gdyż jako działalność pośrednika turystycznego manewrujemy jedynie marżą. Marża jest ustalana głównie na podstawie ceny wyjściowej danej usługi i jej wysokości w porównaniu do cen otrzymywanych przez konku­rencję. W celu ustalenia odpowiedniego poziomu marży musimy zawsze:
  • monitorować konkurencję,
  • dobrze negocjować kontrakty,
  • mieć dobre stosunki z podwykonawcami, co często może wpłynąć na wysokość ceny,
  • poznać dokładne potrzeby i możliwości Klienta.
 
Polityka cenowa w przypadku działalności biura nie może być ściśle określona i oparta jest często na intuicyjnych obserwacjach sprze­dawcy. Posiłkując się strategią ustalania cen wg P. Kotlera można stwierdzić, że polityka cenowa w działalności Start Travel & Events ma cechy „sprzedaży wiązanej”. Cena podawana Klientowi jest ceną pakietu usług, a cena pojedynczej usługi jest ukryta.
Inaczej sprawa wygląda w przypadku produktu własnego – hotelu Start. Tutaj zastosowanie ma strategia różnicowania cen, a polityka cenowa jest ustalona długo-, średnio- i krótkoterminowo. Bardzo ważną kwestią jest w branży odpowiedni dobór ceny pokoju, ponieważ konkurencja jest duża, a rynek przeżywa boom inwestycyjny, ponadto istnieje szeroko uznawana zasada „uczciwej” konkurencyjnej, co utrudnia dumpingowanie cen. Dodatkowo, ceny są dostępne w wielu nośnikach informacji – Internecie, prasie branżowej – dlatego niesprawiedliwa klasyfikacja klientów może szybko mieć negatywne skutki w obłożeniu hotelu i reputacji firmy.
 
Różnicowanie cen
Bazą wyjściową cen jest tzw. Rack Rate (RR), czyli cena ladowa – podawana oficjalnie „na ladzie” dla wszystkich Klientów. Cena Rack Rate waha się jedynie w zależności od sezonu niskiego i wysokiego. W praktyce sprzedaż pokoi w cenie ladowej w wielu hotelach to maksymalnie 10% całości sprzedawanych pokoi dziennie [3].
 
W przedstawianym hotelu różnicowanie cen odbywa się w oparciu o:
  • Segment rynku – główny podział rynku na klientów to BusinessLeisure – czyli Klienci podróżujący w celach biznesowych i w celach turystycznych.
  • Produkt – czy klient kupuje jedynie pokój hotelowy, czy też zamawia cały pakiet usług.
  • Podział geograficzny rynku – kontrahentów dzielimy na wschodnioeuropejskich, zachodnioeuroejskich i polskich.
  • Ze względu na miejsce zakupu – ceny niższe dla osób rezerwujących pokoje przez Internet [4].
  • Ze względu na czas – w usługach hotelowych nie tworzy się zapasów, pokój raz niesprzedany traci bezpowrotnie swoją wartość – dlatego recepcjoniści, mający bezpośredni kontakt z klientem dysponują „widełkami cenowymi”, z których mogą korzystać sprzedając pokój w ostatniej chwili.
  • Podział internetowych biur podróży – ze względu na sposób sprzedaży – przez agenta lub bezpośrednio.
  • Najważniejszym podziałem jest podział ze względu na wolumen sprzedaży:
–  segment LCR (Local Corporates): W segmencie klientów korporacyjnych posługujemy się poziomami rabatów (poz. I, II, III) w zależności od ilości sprzedanych pokoi,
–  segment LGR (Leisure Groups) dzielimy dwutorowo – ze względu na wielkość sprzedaży i na pochodzenie Kontrahenta.
 
 
 

Rys. 4. Podział rynków w celu ustalania wysokości cen w hotelu Start
 
 
Poziom ceny dla wybranego klienta zależny jest od ilości pośredników, jakich biuro posiada, czyli od ilości marż, jaka będzie narzucona, zanim oferta dotrze do końcowego klienta.
 
W celu odpowiedniego wyboru poziomu ceny w hotelu Start korzysta się z następujących narzędzi:
  • LGR Rate Sheet (Leisure Group Rates – zestawieni cen dla klientów turystyki grupowej),
  • LCR Rate Sheet (Local Corporate Rates – zestawienie cen dla klientów turystyki biznesowej).
 
Dystrybucja
Produkt FH Start, jakim są usługi turystyczne i hotel jest dystrybuowany poprzez:
  • Udział w targach branżowych i workshops w kraju i za granicą:
–  targi turystyczne: Kijów, Moskwa, St Petersburg, Berlin, Londyn,
–  targi turystyki biznesowej: Barcelona, Frankfurt,
–  targi w Polsce: Warszawa, Poznań.
  • Internet:
–  własne strony www,
–  przynależność do stron o tematyce turystycznej i hotelarskiej,
–  reklama w Internecie.
  • Poprzez pośredników:
–  obecność w katalogach drukowanych kontrahentów zagranicznych,
–  internetowe biura podróży,
–  uwzględnianie naszego produktu w ofertach polskich biur turystycznych.
 
W firmie ma miejsce pozioma integracja w kanałach dystrybucji, co wiąże się z tworzeniem wspólnych ofert z konkurencją. Dotyczy to za­zwy­czaj dużych przedsięwzięć, kiedy potrzebna jest wyspecjalizowana wiedza (np. z zakresu organizacji imprez plenerowych), lub kiedy jedna strona ma środki i klienta, a druga użycza swoje know-how.
 
Promocja
Duże znaczenie w przypadku opisywanej Firmy mają działania pro­mocyjne. Firma działa zazwyczaj zgodnie ze strategią pull, co ozna­cza, że to my wychodzimy do klienta z ofertą i nakłaniamy do kupienia produktu stosując różnego rodzaju techniki promocji.
 
Techniki promocji używane w FH Start:
  • Reklama – ma najmniejszy udział w grupie technik promocji produktu. Reklama stosowana jest rzadko i dotyczy głównie tych nośników, które są całkowicie niezbędne, np. informacja o hotelu w spisie hoteli krakowskich, w książce telefonicznej itp.
  • Wspieranie sprzedaży – to technika używana najczęściej w naszej firmie – wyjazdy na targi, workshops, wystawy.
  • Public relations  – również ma szerokie zastosowanie. Technika ta będzie szerzej opisana niżej.
  • Sprzedaż osobista – prezentacje oferty podczas targów zagranicznych, wizyty u klientów, rozmowa z gośćmi hotelowymi.
 
W omawianej firmie kampania promocyjna jest procesem ciągłym i jest to główne narzędzie sprzedaży produktu. Planowanie promocji odbywa się długofalowo, co oznacza, że jest ona ujmowana w strategii firmy jako zespół działań podejmowanych stale w ciągu roku.
 
W tym celu w pierwszym kwartale roku zbierają się wszystkie osoby w firmie odpowiedzialne za sprzedaż produktu i na podstawie analizy sytuacji rynkowej ustalają dokładny plan działań sprzedażowych. Plan działań ustala się etapowo:


Etap 1 – Analiza rynku:
  • Jakie targi odbywają się w tym roku, które są dla nas istotne i na ile są one ważniejsze od innych?
  • Jak działa konkurencja – które firmy uczestniczyły w targach w latach poprzednich i z jakim rezultatem?
  • Kiedy wypadają święta, imprezy kulturalne w mieście i w Polsce?
  • Kiedy wypadają święta, dni wolne od pracy, ferie młodzieżowe za granicą?
  • Jakie są obecnie trendy na rynku? (np. w ostatnich dwóch latach wzrosła ilość klientów z Włoch).
  • Jakie połączenia lotnicze są, a jakie nowe będą się otwierać itd.
 
Etap 2 – Określenie celów promocji:
  • Na których rynkach promocja ma spełniać funkcje poznawczą, a na których przypominającą?
  • Czy chcemy zdobyć nowy segment Klienta, nowy rynek?
  • Na który z naszych produktów – Travel, Events, Hotel chcemy położyć największy nacisk?
 
Etap 3 – Wyznaczanie budżetu
  • Podczas planowania zazwyczaj odrzuca się jedynie zbyt kosztowne działania.
 
Etap 4 – Plan konkretnych działań
  • Na tym etapie tworzy się konkretny kalendarz działań marketingowych.
 
Etap 5 – Koordynacja i integracja działań
  • Koordynacją i integracją działań zajmuje się menedżer firmy w konsultacji z dyrekcją.
 
Etap 6
  • Badania efektywności dokonywane są na bieżąco poprzez sprawozdania, monitoring, raporty osób odpowiedzialnych za daną działalność marketingową.
 
Etap 7
  • Ocena i korekty działań: dokonywane są w roku kolejnym.
 
W oparciu o powyższą analizę i doświadczenie autora można stwier­dzić, że wymienione na początku rozdziału funkcje marketingowe są w omawianej firmie prowadzone w sposób wystarczający, choć nie do końca usystematyzowany. Istotnym narzędziem potrzebnym do two­rzenia strategii marketingowej jest bowiem budżetowanie, które to działanie w omawianej firmie ma miejsce bardzo ogólnikowo. Mając ustalony roczny budżet na promocję i rozwój, właścicielowi firmy łatwiej byłoby podjąć decyzję o zwiększeniu/zmniejszeniu nakładów na pro­duk­ty nazywane „trudnymi dziećmi”, o wyborze targów i wystaw czy o opłacalności posługiwania się konkretnym narzędziami promocji. Budżetowanie jest niezbędne do dalszego rozwoju firmy.
 
Działania Public Relations
Obecnie public relations jest nieodzowne w biznesie. Public Relations w omawianej firmie jest pojęciem funkcjonującym, chociaż nie ubranym w żadne formalne reguły.
Public Relations związane jest mocno z kulturą organizacyjną firmy i z niej wypływa. W firmie rozróżniamy PR wewnętrzny i zewnętrzny.
Wewnętrzne PR pozwala na zwiększenie lojalności pracowników wobec organizacji, poprawę wydajności pracy, wzrost poparcia dla decyzji i działań kierownictwa. Wpływa również na dobrą atmosferę w firmie i powoduje silne utożsamianie się załogi z firmą, co służy współtworzeniu dobrego wizerunku organizacji.
Zewnętrzne PR sprawia, że utrwalają się pozytywne skojarzenia z or­ga­nizacją, wzrasta sprzedaż i firma silniej przywiązuje do siebie dotychczasowych klientów oraz zdobywa nowych nabywców. Przed­siębiorstwo zyskuje również dzięki ułatwionym kontaktom z władzami lokalnymi i ośrodkami politycznymi.
 
Zewnętrzne działania Public Relations służące poprawie wizerunku i marki firmy stosowane w FH Start:
  • Forma wydawnicza: broszury, ulotki, foldery o firmie, jej organizacji, historii, usługach, druki okolicznościowe.
  • Fundowanie biletów na ważniejsze imprezy kulturalne dla klientów.
  • Organizacja imprez okolicznościowych dla Klientów – np. andrzejki.
  • Udział w wystawach, ekspozycjach na targach branżowych.
  • Wysyłanie listów okolicznościowych (np. życzeń świątecznych i noworocznych), wysyłanie zaproszeń na imprezy firmowe, utrzymywanie kontaktów listownych i telefonicznych z klientami.
  • Spotkania: udział w konferencjach, seminariach, spotkania i utrzymywanie kontaktów osobistych z ludźmi biznesu, klientami, ludźmi z branży; organizowanie przyjęć branżowych.
  • Zwiedzanie: dni otwarte dla klientów firmy, (tzw. sight inspections).
  • Forma upominkowa: wręczanie upominków przypominających o istnieniu firmy (teczki, kalendarze).
  • Sponsorowanie działalności naukowej, wspomaganie instytucji promujących zdolnych i młodych ludzi.
  • Członkostwo we wszystkich stowarzyszeniach i organizacjach turystycznych, izbach hotelarskich, Towarzystwie Przyjaciół Miasta.
 
 

CZĘŚĆ 3

 
 
 
Rys. 5. Mapa procesów głównych i wspomagających
 
 
Opis do mapy procesów
Na podstawie mapy procesów możemy stwierdzić, że procesy mające największy wpływ na funkcjonowanie firmy to: sprzedaż usług, zarzą­dzanie strategiczne i operacyjne, oraz procesy związane z ZZL. Procesy bezpośrednio przyczyniające się do tworzenia wartości dodatniej w firmie to te, w których następuje bezpośredni kontakt klienta ze sprzedawcą. Spośród tych procesów wszystkie są równie ważne, gdyż determinują wysokość sprzedaży w długo i krótkoterminowym okresie czasu.
Procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi zajmują główne miejsce pośród procesów w firmie, ponieważ jako firma usługowa pracujemy głównie z ludźmi i istotne są ich kwalifikacje oraz zadowo­lenie z pracy.
Realizacja usługi jest procesem głównym, a wspomagającym do niej będzie kontrola jakości wykonywanych usług, czy sposób obsługi klienta – reakcja na jego uwagi i życzenia.
Dystrybucja i promocja, pozyskiwanie klienta oraz marketing i PR są procesami wspomagającymi pozyskanie Klienta, a środki, które są do tego potrzebne, to aktywne uczestnictwo w środowisku turystycznym czy produkcja materiałów reklamowych. Z tym procesem związana jest bezpośrednio dystrybucja i promocja, a wszystkie procesy mające miejsce na tym polu wzajemnie się przenikają.
Finanse natomiast mają wpływ na wszystkie procesy zachodzące w firmie, od badania rynku poprzez sprzedaż produktu po Zarządzanie Zasobami Ludzkimi.
 
Działania przyczyniające się do tworzenia wartości dodanej
Spośród wymienionych procesów o konkurencyjności firmy decyduje proces związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi, zarządzaniem jakością oraz marketingiem, dystrybucją i PR. Dobrzy pracownicy są kluczowym czynnikiem sukcesu w firmie usługowej. Bardzo istotne są ich kompetencje oraz zadowolenie z pracy. Dlatego duże znaczenie ma powiązanie (widoczne na mapie procesów) procesów pomiędzy działem ZZL, a sposobem doboru pracowników – biorąc pod uwagę ich kompetencje i cechy osobowościowe, ich przeszkolenie i zadowolenie z pracy, m.in. poprzez płace.
Realizacja usługi jest bardzo istotna, gdyż determinuje ona przyszły wybór Klienta oraz ogólną opinię na rynku o usługach świadczonych przez firmę. Ma na to bezpośredni wpływ personelu, jego zaangażo­wanie, dobra współpraca z podwykonawcami i wysoka jakość kompo­nentów usługi (bazy hotelowej, gastronomii itd.).
Zarządzanie operacyjne wiąże się bezpośrednio z ludźmi i obsługą klienta – jest więc również bardzo istotne. Wpływa bowiem na poziom zadowolenia klienta, a tym samym na konkurencyjność. Natomiast zarządzanie strategiczne, obejmujące wszystkie pozostałe procesy, ma wpływ na długofalowy rozwój firmy.
Reasumując, kluczowym działaniem tworzącym wartość dodaną w firmie jest sprzedaż usługi, jest ona bezpośrednio zależna od pracowników i ich kwalifikacji. Jest to najważniejszy proces w firmie decydujący o konkurencyjności względem pozostałych uczestników rynku.
 
Problemy mogące wystąpić w firmie w przypadku przejścia na zarządzanie procesowe
W omawianej firmie przejście na zarządzanie procesowe jest możliwe. Wynika to z faktu, iż częściowo taki sposób zarządzania jest w omawianej firmie już realizowany. W strukturze organizacyjnej firmy osoby są „właścicielami” procesu. Zajmują się realizacją celów przed­się­biorstwa całościowo – nie ma podziału na role, lecz na rynki, co oznacza, że osoba odpowiedzialna za dany rynek odpowiada również za promocję, sprzedaż i realizację projektu, a także za wszelkie koszty i zyski uzyskane z tego projektu. Taki system sprawdza się od wielu lat i nie powinno się tutaj dokonywać bardziej innowacyjnych zmian. Tak więc w firmie istnieje „pozioma” struktura i nie mam mowy o opóź­nieniach z powodu, np. długiej drogi podejmowania decyzji.
Problemem pojawiającym się jest brak ustalonej wizji rozwoju przedsiębiorstwa, co stanowi barierę w podejściu procesowym oma­wia­nej firmy. Aby realizować zarządzanie procesowe należy określić długoterminowe kierunki, a także plany strategiczne rozwoju firmy, zawierające m.in. cele strategiczne organizacji w różnej perspektywie czasowej. Dotychczasowe działanie, bez podstaw określających cel realizacji procesów, powoduje odejście w działaniach od głównej misji firmy.
Kolejnym zagrożeniem jest nieokreślenie mierników efektywności prowadzenia procesu. Z tego powodu ciężko będzie określić, czy cel został osiągnięty i powodować to może nadmiar nieproduktywnej pracy. Ponadto bez wiedzy na temat efektywności procesów zabraknie możliwości ich doskonalenia.
Innym problemem w omawianej firmie jest brak standaryzacji każdej wersji projektu. Należałoby wprowadzić odpowiednie procedury pozwalające na zwiększenie efektywności pracy.
Kolejną zmianą przy podejściu procesowym jest zmniejszająca się ilość kontroli i sprawdzeń oraz zwiększenie decyzyjności „właścicieli procesów”. Decyzyjność pracowników jest wdrażana w firmie od dawna i choć często zderza się to z oporem pracowników, zaczynają oni częściej samodzielnie podejmować decyzje. Jednak pozostawienie ich bez większej kontroli byłoby nierozsądne ze strony właściciela, gdyż niektórzy z nich nie mają wystarczającego doświadczenia do podejmowania decyzji samodzielnie. Proces uczenia pracowników samodzielnego podejmowania decyzji wiąże się z ryzykiem podjęcia złych decyzji. Właściciel firmy jest przygotowany na takie ewentualności, bo wie, że błędy się zdarzają, jednak pozostawienie pracowników bez nadzoru mogłoby powodować, że decyzje nawet te źle podjęte mogłyby minąć bez echa, nie dając szansy na rozwiązanie sprawy i wyciągniecie wniosków przez pracownika.
Tak więc, podsumowując, przejście na zarządzanie procesowe w omawianej organizacji jest możliwe, lecz należy stworzyć strategiczny plan działania i pilnować zagrożeń, aby zmiana ta nie wpłynęła negatywnie na rozwój firmy i nie przyniosła odwrotnego efektu.
 
 

CZĘŚĆ 4

Strategia rozwoju firmy
Jako, że opisywana firma działa w trzech sektorach, przygotowując strategię rozwoju należy skupić się na jednym z nich. W tym przypadku działalność Events jest interesującym zagadnieniem, gdyż, jak wcześ­niej przedstawiono, jest to tzw. „trudne dziecko” i należy opracować odpowiednią strategię rozwoju tej działalności, aby w przyszłości stała się ona „gwiazdą”. W celu sformułowania strategii rozwoju firmy należy wziąć pod uwagę czynniki makroekonomiczne mające wpływ na przedsiębiorstwo, krytyczne czynniki sukcesu w odniesieniu do branży oraz analizę atutów i słabości własnych i konkurencji.
 
Analiza czynników makroekonomicznych
Analiza PEST wybranych czynników makroekonomicznych i ich wpływ na organizację w kontekście szans i zagrożeń
 
Czynniki makroekonomiczne
 
Szanse
Zagrożenia
Polityczno-prawne
  • wstąpienie Polski do UE
X
 
  • nowa ustawa o usługach turystycznych
 
X
  • nieegzekwowana ustawa o organizacji ruchu turystycznego
 
X
Ekonomiczne
  • rozwój tanich linii lotniczych
X
 
  • dotacje unijne
X
 
  • wzrost inwestycji hotelarskich
X
  • wzrost inwestycji w infrastrukturę konferencyjną i okołokonferencyjną
X
 
  • przybywanie nowych konkurentów
 
X
  • wzrost cen – mediów, wynajmu
 
X
  • rozwój turystyczny pozostałych, nowych członków UE
 
X
Społeczno-kulturowe
  • coraz wyższe wymagania turystów
 
X
  • duży popyt na usługi turystyczne
X
 
  • rozwój turystyczny Krakowa i Małopolski
X
 
  • nowy, rozwijający się trend w turystyce – turystyka biznesowa
X
 
  • profesjonalna kadra
 
X
Technologiczne
  • rozwój nowych technologii IT
X
 
  • w prowadzanie dodatkowych produktów turystycznych
X
X
 
 
Rynek usług turystycznych charakteryzuje się dużą dynamiką wzrostu popytu, co stanowi szansę. Dodatkowo wstąpienie Polski do struktur Unii Europejskiej spowodowało wzrost zainteresowania przyjazdami do naszego kraju wśród obcokrajowców.
Zagrożeniem dla rozwoju rynku jest nowa ustawa o turystyce nakła­dająca obowiązek rozliczeń za pomocą faktur VAT – marża, co utrudnia sposób rozliczania się i podwyższa koszty. W czynnikach prawnych wymieniona została nieegzekwowana ustawa o organizacji ruchu turystycznego. Nakłada ona obowiązek posiadania licencji na organizację imprez turystycznych. Zostało to sklasyfikowane jako zagrożenie dla branży, gdyż wiele firm nie posiadających takich uprawnień pojawia się na rynku będąc dla nas konkurencją.
Z czynników ekonomicznych dużą szansą jest możliwość pozyski­wania pieniędzy poprzez różnego rodzaju dotacje unijne, które nie tylko pozwalają na rozwój infrastruktury, ale przede wszystkich sprowo­kowały dużą podaż dofinansowywanych z Unii szkoleń, które muszą być obsłużone również pod względem turystycznym.
Wzrost inwestycji w infrastrukturę turystyczną jest również dużą szansą dla regionu, ale już nowe inwestycje w obiekty noclegowe są zagrożeniem ze względu na pojawienie się nowych konkurentów.
Rozwój turystyki biznesowej jest kolejną szansą dla naszego przedsię­biorstwa, ponieważ jest to nowy produkt i zapotrzebowanie na niego jest coraz większe.
Obecnie Kraków przeżywa swój „boom” turystyczny, co jest dużą szansą dla hoteli i pośredników, ale zagrożenie stanowi coraz wyższy poziom wymagań Klientów przy jednoczesnym stale zwiększającym się poziomem kosztów. Istnieje konieczność ulepszania swojego produktu, co może być kapitałochłonne dla hotelarzy.
Rozwój technologii IT jest dużą szansą dla branży – na przykład poprzez wprowadzanie rezerwacji internetowych. Jednak pojawiają się nowe produkty (np. ośrodki SPA, centra konferencyjne z nowoczesnym wyposażeniem, multimedialnym), co może powodować konieczność obniżania cen usług o niższym standardzie.
Dużym zagrożeniem w sektorze turystyki biznesowej jest rozwój pozostałych, nowych członków UE. Bowiem przy dzisiejszej globa­lizacji świata wybór miejsca na konferencję czy integrację dla między­naro­dowych korporacji determinują nie tylko walory krajoznawcze danego kraju, ale głównie infrastruktura konferencyjna, ceny oraz innowacyjność i kreatywność w ofertach. Nowe kraje UE – Słowacja, Czechy i Węgry często dysponują lepszym zapleczem konferencyjnym i okołokonferencyjnym (np. SPA) oraz dużą ilością specjalistów od organizacji wszelkiego rodzaju imprez, przy jednocześnie niższych niż w Polsce cenach tych usług.
Reasumując, branża turystyczna w Krakowie bezsprzecznie przeżywa swoją dobrą passę, a stan rzeczy i dane statystyczne sugerują, że przez najbliższe 10 lat popyt na usługi turystyczne będzie rosnąć.
Nowym, a zarazem najszybciej rozwijającym się rynkiem jest rynek turystyki biznesowej – konferencji, sympozjów, imprez integracyjnych i w tej dziedzinie zauważalna jest największa szansa dla organizatorów turystyki. Popyt na tego typu usługi ciągle rośnie, a rynek organizatorów konferencji jest jeszcze nie zapełniony. Dlatego rozsądnym byłoby skupienie się na tej dziedzinie.
 
Analiza głównych konkurentów i krytycznych czynników sukcesu
Analizując konkurencję na rynku skupię się na działalności działu Start Events – organizacji turystyki biznesowej.
 
Produkt w turystyce biznesowej możemy podzielić na 4 kategorie (MICE):
  • Meetings – spotkania biznesowe, kolacje, zebrania rad nadzorczych, obsługa klientów VIP,
  • Incentive – spotkania integracyjne, imprezy firmowe, team-building,
  • Conference – konferencje, zjazdy, sympozja,
  • Events – imprezy promocyjne, bankiety.
 
W branży MICE istnieje ogólny podział firm na te, których główną domeną jest organizacja konferencji i sympozjów oraz wyspecja­lizowane w organizacji imprez firmowych. Atutem firm wyspecjalizo­wanych w imprezach jest możliwość samodzielnego ich organizo­wania, natomiast słabością jest wiedza z zakresu obsługi klienta biznesowego, organizacji wyjazdów grupowych, obsługi VIP.
Firmy turystyczne zlecają organizację imprezy towarzyszącej podwykonawcom, ale za to często dysponują własnymi hotelami, mogąc dzięki temu obniżać pakietową cenę za usługi noclegowe.
Wśród najważniejszych konkurentów dla firmy Start wymienia się firmę X, działającą w sektorze usług turystycznych, hotelarskich i turystyki biznesowej.
Firma X działa na rynku od 15 lat i zyskała dużą renomę. Oferuje dobry, solidny a jednocześnie zróżnicowany produkt turystyczny – dwa hotele w centrum Krakowa, jednak żaden z nich nie jest hotelem konferencyjnym. Firma zatrudnia dobrych fachowców, a jej właściciele mają bezpośredni kontakt z ważniejszymi klientami, co ułatwia im znajomość języków obcych. Firma ta w ostatnim czasie wzbogaciła swoją działalność o dział turystyki biznesowej i naszym zdaniem zamierza inwestować w ten produkt.
 
Atuty i słabości firmy X
Atuty
Słabości
Długoletnie doświadczenie w organizacji ruchu turystycznego
Brak młodych, kreatywnych osób
Duży potencjał finansowy
Brak własnego zaplecza konferencyjnego
Komunikatywność – znajomość języków obcych również przez właścicieli
Niewielu klientów biznesowych
Dobra pozycja na rynku
Niemożliwość samodzielnego organizowania imprez
Doświadczenie w obsłudze klient VIP
Firma skostniała, styl kierowania „autokratyczny”
 
Małe doświadczenie w organizacji imprez i konferencji
 
Jak wynika z powyższej analizy słabych i mocnych stron, firma X ma wiele atutów, dzięki którym może rozwinąć się w działalności konfe­rencyjnej, jednak brakuje im „młodego ducha”, który przy przygotowaniu ofert dla klientów biznesowych jest niezbędny.
Firmy turystyczne organizujące pobyty w Polsce nie koncentrują się tylko na wybranym rejonie kraju, lecz obejmują swoją działalnością również inne regiony. Ponieważ w ostatnich latach wzrósł popyt na „sprzedaż” Krakowa jako produktu turystycznego, pojawiło się wiele firm otwierających oddziały w tym mieście. Wśród nich najgroźniejsza na rynku jest warszawska firma Y. Firma Y dysponuje własnym hotelem konferencyjnym i bardzo szeroko rozwinęła swoją działalność w sektorze MICE.
 
Atuty i słabości firmy Y
Atuty
Słabości
Długoletnie doświadczenie w organizacji ruchu turystycznego, w tym konferencji i klientów VIP
Niskie zaangażowanie pracowników
Duży potencjał finansowy
Firma skostniała, styl kierowania „autokratyczny”
Komunikatywność – znajomość języków obcych również przez właścicieli
Brak innowacji w produkcie
Dobra pozycja na rynku
Niemożliwość samodzielnego organizowania imprez
Własne zaplecze konferencyjne
Małe doświadczenie w organizowaniu imprez firmowych/team building
Dobrze rozwinięta, duża komórka obsługująca Klienta konferencyjnego
Brak własnego sprzętu konferencyjnego
 
Na podstawie powyższej analizy widać, że firma Y bardzo dobrze radzi sobie na rynku. Dodatkowo, dysponując własnym hotelem konferencyj­nym, może dumpingować ceny na usługi noclegowe. Mając tak bardzo rozwinięty produkt i stosunkowo duże koszty jego wytworzenia (15 osób zatrudnionych w departamencie MICE) firma ta może wybierać w klientach, ale często nie może pozwolić sobie na oferty pracochłonne, a nie przynoszące wystarczających zysków. Imprezy firmowe nie będące w polu zainteresowania takich potentatów jak Y są niszą do wypełnienia przez początkujące firmy eventowe.
Biura turystyczne z branży MICE konkurują ostatnio z inną branżą – z firmami reklamowymi. Agencje reklamowe, mając za klientów duże firmy korporacyjne, rozszerzyły swoją działalność o oferowanie im wszelkiego rodzaju usług turystycznych, choć nie mają odpowiednich kwalifikacji i podstaw prawnych. Firmy te są głównym zagrożeniem dla biur dotąd głównie turystycznych, a wchodzących na rynek MICE. Agencje zazwyczaj są pełne młodych, ambitnych ludzi i ich oferta jest z reguły bardziej interesująca.
Taką firmą jest opisywana poniżej firma Z. Z jest firmą działającą na rynku od 2 lat, ale bardzo aktywnie udziela się i ma już wielu swoich stałych klientów. Chociaż dotąd oferowała jednolity wachlarz usług (głównie tematyczne imprezy firmowe dla polskich firm) wiadome jest, że rozpoczęła działalność konferencyjną oraz planuje uderzyć na rynki zagraniczne.
 
Atuty i słabości firmy Z
Atuty
Słabości
Firma prężna, młode, ambitne osoby
Małe doświadczenie w obsłudze klienta biznesowego (VIP)
Pracownicy zaangażowani w sprawy firmy
Brak znajomości języków obcych głównie przez właścicieli
Możliwość samodzielnego organizowania i prowadzenia imprez – możliwość dumpingowania cen
Mały potencjał finansowy
Kreatywność
Brak własnego zaplecza konferencyjnego
Duża ilość własnego sprzętu konferencyjnego
Agresywna polityka względem konkurencji
Brak licencji i ubezpieczenia na organizację imprez turystycznych
Mała wiedza na temat organizacji ruchu turystycznego w tym konferencji
Dobrzy sprzedawcy
 
Dobry PR
 
Duża ilość klientów
 
 
Jak wynika z powyższej analizy, dużym atutem firmy jest kreatywność oraz determinacja osób pracujących w niej, jednak słabą stroną jest brak doświadczenie i know-how w działalności, na którą chcą się rozszerzyć. Dużym zagrożeniem przy wchodzeniu na rynki zagra­niczne jest również nieznajomość języków obcych przez właścicieli, ponieważ w ten sposób nie będą oni mieli bezpośredniego kontaktu z zagranicznym klientem, ani kontroli nad pracą osób zatrudnionych do obsługi tych rynków. Dodatkowo stosując agresywną politykę wobec konkurencji mogą stanąć przed problemem nieradzenia sobie z dużymi i kosztownymi zleceniami (jak np. czarterowanie samolotów). Nato­miast, będąc samowystarczalnymi w organizacji imprez, mogą obniżać koszty usług nie dając szans biurom podróży.
Brak licencji na organizatora imprez turystycznych jest zagrożeniem dla firmy, jeśli przepisy te zaczną być w przyszłości egzekwowane. Atutem firmy Z jest dobrze prowadzona działalność PR, opierająca się głównie na współpracy z lokalną rozgłośnią radiową. Branża MICE charakteryzuje się szerokim zróżnicowaniem cen i standardów usług. Zależy to od preferencji klienta i jego budżetu planowanego na imprezę.
 
Jednak biorąc pod uwagę cechy idealnego organizatora imprez firmowych, można wyróżnić dwa kluczowe czynniki sukcesu dla naszej branży. Są nimi:
  • kreatywność,
  • know-how.
 
Kreatywność to istotny czynnik wpływający na konkurencyjność firmy i determinujący wybór klienta. Impreza turystyki biznesowej musi charakteryzować się oryginalnością, nowoczesnością i pomysłem. Jest to również ważne z punktu widzenia klienta, gdyż często zleca on imprezę promocyjną swojego produktu lub wycieczkę zagraniczną dla swoich klientów.
Drugim krytycznym czynnikiem sukcesu jest know-how. Produkt w turystyce biznesowej składa się z gamy usług tworzących pakiet. Zadowolenie klienta jest reakcją na dobrą jakość wykonanych usług. Nie ma tu miejsca na jakiekolwiek potknięcia czy niedoskonałości. W oczach klienta są one bardzo surowo oceniane, świadczą bowiem o naszym braku profesjonalizmu. Jeden błąd organizatora może być przyczyną całkowitej porażki przedsięwzięcia. Jedyną możliwością jest 100% wykonanie zlecanej usługi. Dlatego tak istotnym czynnikiem jest know-how.
 
Strategiczne aktywa firmy, w tym kluczowe kompetencje
Analizę aktywów i kompetencji firmy planującej zainwestować w sektor MICE można przeprowadzić na podstawie cech potrzebnych do sukcesu w tej dziedzinie, wynikających z analizy konkurencji.
 
Analiza cech potrzebnych do sukcesu w Start Events
 
Atut
Słabość
Długoletnie doświadczenie w organizacji ruchu turystycznego
X
 
Duży potencjał finansowy
X
 
Komunikatywność – znajomość języków obcych również przez właścicieli
X
 
Dobra pozycja na rynku
X
 
Własne zaplecze konferencyjne
X
 
Firma prężna, młode ambitne osoby
X
 
Pracownicy zaangażowani w sprawy firmy
 
X
Możliwość samodzielnego organizowania i prowadzenia imprez – możliwość dumpingowania cen
 
X
Doświadczenie w organizacji konferencji i VIP’ów
X
 
Doświadczenie w organizacji imprez firmowych
X
 
Kreatywność
X
 
Duża ilość własnego sprzętu konferencyjnego
 
X
Licencja i ubezpieczenie na organizację imprez turystycznych
X
 
Dobrzy sprzedawcy
 
X
Dobrze rozwinięta, duża komórka obsługująca klienta konferencyjnego
 
X
 
Jak widać z powyższej analizy, dział Events w firmie Start ma wiele aktywów i kompetencji pożądanych w danej branży. Są to niewątpliwie kluczowe czynniki świadczące o potencjale omawianej firmy. Firma działając na rynku od 15 lat zdobyła duże doświadczenie w zakresie obsługi konferencji i obsługi VIP, dodatkowo menedżer firmy, współpracując przez 2 lata z firmą eventową zdobył doświadczenie w zakresie organizacji imprez firmowych.
Tak więc omawiana firma posiadła wiedzę z obu działalności – konferencyjnej i eventowej, co jest krytycznym czynnikiem konku­ren­cyjności. Dodatkowo firma dysponuje własnym hotelem, dzięki czemu może pozwolić sobie na elastyczność cenową oferowanych pakietów usług.
Wszyscy pracownicy znają języki obce, a firma dysponuje odpowied­nimi środkami finansowymi na rozruch (zaliczki). Słabą stroną nato­miast jest brak rozwiniętej komórki i ludzi zajmujących się wyłącznie rozwojem tego produktu.
 
Innowacyjne zmiany w dotychczasowej strategii firmy
Biorąc pod uwagę powyższą analizę firmy i jej otoczenia, nowa strategia będzie miała charakter selektywnego rozwoju i dotyczyć będzie działu Start Events.
 
ETAP 1: TWORZENIE WIZJI
CEL I: PRZYGOTOWANIE
Ustalenie wymaganych kwalifikacji i rekrutacja menedżera odpowie­dzialnego za produkt Events. Ustalenie zakresu działań i obowiązków events menedżera, jego hierarchii w strukturze organizacyjnej firmy. Należy przyjrzeć się kulturze organizacyjnej firmy i ustalić konieczne w niej zmiany.
 
CEL II: GROMADZENIE INFORMACJI
Gromadzenie informacji o rynku przez events menedżera, Analiza 5 sił Portera, zapoznanie się z ofertą konkurencji, z materiałami reklamo­wymi konkurencji.
 
CEL III: ODKRYWANIE WIZJI
Identyfikacja problemów, tworzenie pomysłów, bazy danych, kontakty z podwykonawcami, ustalenie etapów wprowadzania strategii sprze­daży, określenie rynków.
 
Cel IV: OPRACOWANIE MATERIAŁU
Opracowanie i wyprodukowanie materiałów informacyjnych, zakończe­nie pracy nad stroną internetową.
 
ETAP 2: TWORZENIE MISJI
W drugim etapie należy skonstruować misję przedsiębiorstwa. Efek­tem tego będzie krótki manifest przedsiębiorstwa – mający postać broszury informacyjnej, tzw. fact sheet. Manifest musi być przejrzysty, zwięzły i oryginalny – odróżniający produkt od konkurencji.
 
ETAP 3: TWORZENIE PRODUKTU
Proponowany innowacyjny produkt MICE, choć już istnieje w omawia­nej firmie, powinien być dokładnie nazwany i usystematyzowany. W tym celu należy:
  • sporządzić konkretne, przykładowe oferty pakietowe (nocleg + konferencja Kraków, nocleg + impreza integracyjna Kraków, impreza integracyjna Zakopane itd.),
  • stworzyć bazę danych podwykonawców i podpisać z nimi umowy,
  • przygotować szablony ofert, umów z Klientami, stworzyć bazę zdjęć,
  • stworzyć bazę ofert od podwykonawców wraz z gotowymi cenami dla Klienta.
 
ETAP 4: STWORZENIE STRATEGII DYSTRYBUCJI
Strategia dystrybucji powinna zawierać:
  • informację o rynkach na jakie chce się otwierać,
  • informację o Klientach jakich firma chce zdobyć,
  • informację, gdzie chcemy promować nasz produkt – na których targach itd.
 
ETAP 5: STRATEGIA PROMOCJI MARKI I PR
Na ten etap powinno się położyć duży nacisk i uczynić z procesu promocji core competition produktu. Jak wynika z analizy konkurencji dobry PR będzie nas odróżniać od pozostałych biur podróży zaj­mu­jących się branżą MICE.
 
Głównymi czynnościami będą:
  • badanie rynku/konkurencji na temat możliwości PR,
  • nawiązanie kontaktów z mediami – np. lokalną rozgłośnią radiową,
  • nawiązanie kontaktów z instytucjami publicznymi – uczelnie wyższe, urzędy, lokalne, władze,
  • próba porozumienia się na temat barterowej wymiany np. darmowe noclegi za reklamę, lub za możliwość współpracy przy organizacji imprez, ew. za informacje o imprezach publicznych i możliwość brania w nich udziału obok innych organizatorów itd.
 
ETAP 6: STWORZENIE PLANU MARKETINGOWEGO i BUDŻETU
Należy stworzyć strategiczne cele marketingowe krótko- i długotermi­nowe.
 
ETAP 7: STWORZENIE WSTĘPNEGO BUDŻETU
Budżet powinien zawierać informacje o planowanych kosztach na re­kla­mę i promocję oraz o spodziewanych zyskach.
 
Przed turystyką biznesową w Polsce otwierają się obecnie duże możliwości. Ilość klientów rośnie dzięki wzrostowi dochodowości firm rodzimych oraz poprzez firmy międzynarodowe wchodzące na polski rynek.
Omawiana firma cechuje się długoletnim doświadczeniem oraz kre­atyw­nością, tak więc przy pomocy kilku innowacji można rozwinąć działalność w sektorze turystyki biznesowej i uczynić z tego produktu „gwiazdę” FH Start.


[3] Zależne jest to od aktywności działu sprzedaży i marketingu, którego głów­nym narzędziem pracy są rabaty i promocje. Jeżeli więc dział sprzedaży pracuje dobrze – hotel jest obłożony wysoko, ale ilość pokoi sprzedawanych w cenie ladowej jest niewielka.
[4] Dokonując rezerwacji przez Internet klient ma często obowiązek wpłaty bez­zwrotnej zaliczki do hotelu.