Moduł Zarządzanie Zasobami Ludzkimi II obejmował koncepcje zarzą­dzania zasobami ludzkimi, wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania ZZL, pojęcia i cele strategicznego ZZL, strategie pozyskiwania, rozwoju i redukcji pracowników, koncepcje elastyczności, kultury organiza­cyj­nej, zarządzania międzykulturowego oraz problemy związane z dyskry­mi­nacją zawodową.

Celem tego krótkiego repetytorium jest przypomnienie Państwu podsta­wowych zagadnień, które powinniście opanować do egzaminu z mo­dułu Zarządzanie Zasobami Ludzkimi II oraz określenie formalnych wy­magań związanych z egzaminem.

Egzamin ma zawsze formę pisemną. Arkusz egzaminacyjny zawiera zwykle sześć opisowych pytań, spośród których należy wybrać cztery i wyczerpująco na nie odpowiedzieć. Podczas egzaminu nie wolno używać żadnych pomocy. Należy wyłączyć telefony komórkowe; za to dobrze mieć przy sobie kilka długopisów. Wszelkie potrzebne materiały (arkusze odpowiedzi, brudnopisy) otrzymacie Państwo podczas egza­minu, muszą one być zwrócone w trakcie oddawania pracy egzami­nacyjnej.

 

Zagadnieniem omawianym na warsztatach i pojawiającym się na egzaminach z zakresu ZZL jest porównanie tradycyjnej polityki kadro­wej i nowoczesnego podejścia do zarządzania potencjałem społecz­nym organizacji, określanego też jako zarządzanie zasobami ludzkimi. Chociaż różne są opinie badaczy organizacji dotyczące rozróżniania tych dwóch nurtów funkcji personalnej w organizacji, warto przyjrzeć się ich głównym cechom. Do podstawowych właściwości tradycyjnej polityki kadrowej należy ujmowanie działań administracyjnych jako głównych zadań w ramach funkcji personalnej, ustalanie sztywnych zasad i formalnych wymagań związanych z wykonywaniem pracy, krótkookresowe planowanie, podkreślanie odrębności kierownictwa i pracowników, ścisła kontrola i centralizacja decyzji, niski status specjalistów ds. personalnych. W zarządzaniu zasobami ludzkimi pracownik staje się jednym z najcenniejszych zasobów firmy, gdyż dzięki jego efektywności firma może zyskać przewagę konkurencyjną. Podkreśla się równieżkonieczność integracji wszystkich funkcji perso­nalnych z ogólną polityką firmy i jej celami strategicznymi, realizuje się działania objęte długoletnim, perspektywicznym planowaniem, uwzględ­niającym zmiany w otoczeniu firmy, kładzie się nacisk na kulturę organizacji, akcentuje potrzeby firmy w zakresie pozyskiwania i rozwijania zasobów ludzkich poprzez współpracę, zaangażowanie i rozwój kompetencji pracowników, przywołuje zasadę współzależności interesów pracowników i pracodawców.

 

Dwa podstawowe modele ZZL to model Michigan Business School oraz Model Harwardzki.

W modelu Michigan Business School zarządzanie zasobami ludz­kimi jest zintegrowane ze strategią firmy, a wszelkie działania w za­kresie ZZL są podporządkowane tej strategii. Ludzie w organizacji stanowią jeden z jej ważnych zasobów, dlatego należy tym zasobem umiejętnie zarządzać i efektywnie go wykorzystywać, podobnie jak postępuje się z pozostałymi zasobami. Nadrzędną wartością w tym modelu jest strategia organizacji, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi poprzez optymalne wypełnianie takich funkcji, jak: pozys­kiwanie personelu, motywowanie, ocenianie i rozwój, ma służyć realizacji strategicznych założeń firmy.

Model Harwardzki w sposób bardziej „miękki” podchodzi do zarzą­dza­nia zasobami ludzkimi. Uwydatnia rolę pracownika, a strategie organizacji traktuje jako jeden z czynników sytuacyjnych, wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi i jednocześnie podlegający wpły­wom pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi w tym modelu po­lega na koordynacji podstawowych obszarów, jakimi są: przepływ za­sobów ludzkich (nabór, dobór, ocena, przeniesienia, redukcja pra­cowników), motywowanie pracowników, partycypacja w procesie de­cy­zyjnym oraz odpowiednie przygotowanie systemów pracy (zakre­sy obowiązków, projektowanie stanowisk). Wszystkie tego typu dzia­łania mają służyć budowaniu zaufania, współpracy oraz świadomości wspólnoty interesów pracowników i pracodawców. Inne modele, na które warto też zwrócić uwagę, ucząc się do egzaminu to model kapitału ludzkiego i model sita.

 

Wewnętrzne uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi związane są ze sposobami realizacji funkcji personalnych powiązanymi ze specyfiką danej organizacji, jej strukturą, kulturą, strategią, systemami pracy. Wśród czynników wewnętrznych warunkujących ZZL w organi­zacji wymienia się m.in. zmiany form zatrudnienia prowadzące do upowszechnienia elastyczności w tym zakresie, wprowadzanie polityki jakości, zmiany w zakresie stosunków pracy. W grupie uwarunkowań zewnętrznych wśród wielu aspektów zewnętrznego otoczenia organi­zacji zwraca się uwagę zwłaszcza na stan rynku pracy, wpływ polityki rządu i główne tendencje demograficzne dotyczące nie tylko krajów UE, ale przede wszystkim Polski.

 

Przy wyborze i realizacji strategii rekrutacji pracowników istotna jest spójność tej strategii z kulturą organizacji i filozofią zarządzania zaso­bami ludzkimi. Dwie podstawowe strategie rekrutacyjne to rekrutacja wewnętrzna (podejmowanie działań związanych z zapełnieniem wa­katu, przy wykorzystaniu wewnętrznego rynku pracy, czyli osób pracujących w firmie) i rekrutacja zewnętrzna (poszukiwanie kandydata na zewnętrznym rynku pracy). Inne podejścia do rekrutacji obejmują: pozyskiwanie „właściwego kandydata” do pracy (przy dobrze opisa­nym stanowisku pracy poszukuje się osoby z najodpowiedniejszymi kwalifikacjami i kompetencjami, by zminimalizować koszty szkoleń), pozyskiwanie „kandydata dopasowanego” do systemu kulturowego organizacji (zwraca się uwagę na spójność głównych wartości organizacyjnych z indywidualnymi wartościami jednostki i umiejętność jej szybkiego dopasowania do kultury organizacji, mniejsze znaczenie ma doświadczenie kandydata) oraz pozyskiwanie „kandydata wszech­stronnego” (szuka się osób elastycznych, dyspozycyjnych, szyb­ko adaptujących się do zmieniających wymagań organizacji). Dwa pierwsze podejścia do rekrutacji zostały zaproponowane przez M. Haire’a.

Jednym z ważniejszych pojęć pojawiających się w problematyce tego modelu jest pojęcie elastyczności. Samo pojęcie elastyczności organizacji doczekało się bardzo wielu definicji, np. według H.I. Ansoffa elastyczność organizacji, to taka właściwość, która pozwala jej radzić sobie ze zmianami w otoczeniu. W celu zmniejszenia kosztów pracy oraz szybkiego dostosowania do zmian w otoczeniu organizacji, wy­korzystuje się takie formy elastyczności, jak: elastyczność ilościową – możliwośćszybkiegodopasowania (zatrudniania i zwalniania) liczby za­trudnionych do zmieniających się potrzeb organizacji, elastyczność funkcjonalną – dającą pracownikom możliwość podejmowania różne­go rodzaju zadań i funkcji poprzez zniesienie sztywno wyznaczonych podziałów zadań, elastyczność płacową – różnicowanie stawek wynagradzania za tę samą pracę w zależności od lokalizacji firmy oraz stanu rynku pracyi elastyczność czasową – związaną ze stoso­waniem zmiennych godzin pracy w granicach wyznaczonych przez organizację.

Według J. Atkinsona w organizacji elastycznej można wyodrębnić dwie grupy pracowników: osoby zatrudnione w tzw. rdzeniu organizacji oraz osoby zatrudnione w „peryferiach” organizacji. Każda z tych grup w różny sposób jest związana z organizacją, różne są też działania organizacji podejmowane wobec tych grup. Pracownicy rdzenia to pracownicy pełnoetatowi, o wysokich kwalifikacjach, zwykle niezbędni dla organizacji, w pełni korzystający z wszelkich przywilejów i świad­czeń organizacyjnych (rozwój, awanse, nagrody, itp.). Pracownicy peryferyjni zazwyczaj nie mają przywilejów i świadczeń dostępnych pra­cow­nikom rdzenia, są też słabiej wynagradzani, łatwiej ich zwolnić. Są to zazwyczaj pracownicy tymczasowi, podwykonawcy, usługo­dawcy.

 

W przypadku konieczności zmniejszenia liczby zatrudnionych orga­ni­zacje mogą wykorzystywać różne strategie, poczynając od sto­sowania możliwych w danej organizacji alternatyw rekrutacji, poprzez wyzna­czanie różnych kryteriów kwalifikujących osoby do zwolnienia (np. efektywność, staż pracy), opracowanie określonych procedur, po zwol­nienie monitorowane – uznawane za optymalną, z punktu widzenia orga­nizacji i pracowników, strategię redukcji. Outplacement (zwol­nienie monitorowane)stanowi kompleksowy program pomocy osobom zwalnianym przez firmę. W ramach tej pomocy na koszt pracodawcy zapewnia się pracownikowi szereg świadczeń, które pozwolą mu w możliwie krótkim czasie przystosować się do nowej sytuacji zawo­dowej i odnaleźć się na rynku pracy.

 

W latach osiemdziesiątych XX wieku zwrócono uwagę na kulturę orga­nizacji jako jeden z czynników będących źródłem sukcesu firm japoń­skich. Kultura organizacji ujmowana jest np. jako zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organi­zacji. W innej definicji kultura to powszechnie przyjęte przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji. Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej proponowanych przez badaczy organizacji. Przygo­towując się do egzaminu, należy niewątpliwie oprócz definicji kultury organizacyjnej zapamiętać model kultury organizacyjnej propono­wany przez Edgara Scheina, pozwalającypoznać i zrozumieć kulturę danej firmy. Kulturę organizacyjną tworzą trzy poziomy: założenia podstawowe, normy i wartości oraz artefakty. U podstaw kultury znajduje się poziom założeń podstawowych – dotyczących otoczenia, pojmowania prawdy, natury człowieka, natury ludzkiego działania, stosunków międzyludzkich. Z założeń podstawowych wypływają stan­dardy postępowania, normy i zasady regulujące postępowanie człon­ków organizacji. Tworzą one drugi, częściowo widoczny i uświa­da­miany poziom kultury – poziom artefaktów. Artefakty językowe obej­mują kod językowy organizacji, żargon zawodowy, mity i legendy orga­nizacyjne. Artefakty behawioralne to ceremonie, rytuały, celebrowane uroczystości organizacyjne. Artefakty fizyczne, czyli wytwory kultury, to: sztuka, technologia, przedmioty związane z organizacją.

Wśród wielu typologii kultur organizacyjnych warto pamiętać o typologii T. Deala i A. Kennedy’ego (kultura „wszystko lub nic”, kultura „chleba i igrzysk”, kultura analityczna, kultura procesu) oraz typologii Charlesa Handy’ego (kultura władzy, kultura roli, kultura zadania, kultura osoby).

 

Badania porównawcze kultur, koncepcja G. Hofstede

G. Hofstede wykonał badania pracowników firmy IBM w ponad 50 krajach, obserwując wykonywanie przez nich podobnych zadań. Na podstawie wykonanych badań wyodrębnił 4 wymiary kultury: dystans władzy, kolektywizm/indywidualizm, unikanie niepewności, męs­kość/kobiecość. W odniesieniu do tych wymiarów badacz dokonał oceny kultur. Dystans władzy ujmowany jest przez G. Hofstede jako po­ziom rozumienia i akceptacji przez pracowników nierównego po­działu władzy w organizacji. Wymiary kolektywizm/indywidualizm po­wią­zane były z podejściem do jednostki i grupy. W kulturach kolekty­wistycznych podkreśla się wartość rodziny i przynależność do grup społecznych, w kulturach indywidualistycznych ważna jest jednostka, autonomia, rozwój indywidualnej kariery. Unikanie niepewności to wymiar obrazujący podejście ludzi do sytuacji niejasnych, złożonych, rozwiązywania problemów. Męskość/kobiecość to wymiary określa­jące stopień agresywności, nastawienie na rywalizację czy współpracę w danej kulturze.

Dyskryminacja zawodowa, jak stanowi Konwencja Wspólnoty Euro­pejskiej z 1958 roku, to „wszelkie rozróżnienie, wyłączenie lub uprzy­wilejowanie oparte na płci, które powoduje zniweczenie albo naruszenie równości szans lub traktowania w zakresie zatrudnienia lub wy­ko­ny­wania zawodu”. Pracownik może być dyskryminowany m.in. ze względu na płeć, wiek, stan zdrowia, wygląd, pochodzenie etniczne, po­cho­dzenie społeczne, poglądy (polityczne, religijne). Organizacje, przeciwdziałając dyskryminacji, powinny wprowadzać politykę równości szans. Polityka równości szans może być realizowana przez: równość praw, równość dostępu, równość uczestnictwa (według J.M. Straw, 1989).