Strona główna POU
Strona główna   Analiza banku
Praca studenta
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Część II

Strategia rozwoju banku
Analiza wybranych czynników makroekonomicznych i ich wpływ na organizację w kontekście szans i zagrożeń
Czynniki makroekonomiczne mające wpływ na działalność i rozwój ban­ku to m.in.:
  1. PKB i sfera realna – tempo wzrostu gospodarczego, popyt krajowy, sytuacja w handlu zagranicznym, konsumpcja gospodarstw domowych i sektora rządowego, stopa oszczędności i inwestycje, to najważniejsze czynniki kształtujące PKB, a tym samym wpływające na politykę bankową. Eksport stymuluje produkcję, a żeby produkować, konieczne są inwestycje. Jeden ze sposobów pozyskania funduszy na ten rozwój stanowią kredyty bankowe. Podobnie wzrost konsumpcji powoduje zapotrzebowanie na środki pieniężne i jest przyczyną rozwoju sektora bankowego zajmującego się obsługą osób fizycznych. Kondycja gospodarcza kraju ma ogromny wpływ na sytuację banków w kontekście prowadzonej przez nie działalności depozytowej i kredytowej. Jej poprawa znacznie sprzyja rozwojowi banków, rozszerzaniu akcji kredytowej, wprowadzaniu nowych ofert produktowych, natomiast pogorszenie najczęściej działa jako czynnik hamujący ten rozwój i znacznie ograniczający przychody banków. Nietrafne prognozy oznaczają dla banku wzrost ryzyka związanego z jego działalnością, w tym m.in. ryzyko kredytowe dotyczące finansowania określonego sektora gospodarki;
  2. Rynek pracy – sytuacja na tym rynku ma wpływ nie tylko na zatrudnianie własnych pracowników banku, choć zapotrzebowanie na dobrze wykwalifikowanych pracowników stanowi o sukcesie organizacji. Jej poprawie towarzyszy najczęściej dyscyplina płacowa. Wzmocnienie presji płacowej jest następstwem poprawy produktywności pracy, co świadczy o wydajności i dobrym przygotowaniu zatrudnionych. Również struktura wiekowa uczestników rynku pracy ma wpływ na możliwości rozwoju banku. Młodzi kreatywni pracownicy są postrzegani jako szansa dla przyszłego rozwoju organizacji.
  3. Kurs walutowy – czynnik decydujący o stabilności sektora bankowego. Pomimo, iż istnieją różne sposoby zabezpieczania się przed ryzykiem kursowym, to na różnicach kursowych bank może zarobić i stracić ogromne sumy.
  4. Handel zagraniczny – w tej sferze bank upatruje dużych korzyści związanych nie tylko z transakcjami wymiany walut, ale także z rozwojem poszczególnych sektorów gospodarki i koniecznością znalezienia przez firmy zewnętrznych źródeł jego finansowania.
  5. Postęp techniczny i technologiczny – wpływa na tempo rozwoju banku. Ciągła konkurencja na rynku wymusza na banku konieczność dostosowywania się do szybko zmieniających się wymogów i standardów w tej dziedzinie, a tym samym nawet do przewyższania oczekiwań klientów. Określonym segmentom klientów banki muszą przedstawiać najnowocześniejsze, a zarazem najbardziej odpowiednie rozwiązania łączące określone produkty z technologią ich użycia.
  6. Prawo – dla sektora bankowego może być szansą i zagrożeniem. Z jednej strony działa w ochronie klienta, nakładając na banki pewne ograniczenia i restrykcje jego działalności (m.in. w celu ograniczenia ryzyka utraty płynności). Ale może też działać w interesie banku, jak chociażby podjęte w ostatnim roku działania mające na celu ograniczenie dostępności kredytów hipotecznych w walucie obcej w celu ograniczenia ryzyka walutowego. Innym przykładem może być program przeciwdziałania procederowi prania pieniędzy ograniczający ryzyko prawne.
  7. Stopy procentowe – ich wzrost lub spadek ma zasadniczy wpływ na działalność operacyjną banku. Pociąga bowiem za sobą zmiany oprocentowania depozytów i kredytów bankowych, przy czym spadek stóp procentowych na ogół skutkuje szybszym spadkiem oprocentowania depozytów aniżeli kredytów i na odwrót, a ich wzrost powoduje natychmiastowy wzrost oprocentowania kredytów i pożyczek, zaś stopa oprocentowania depozytów jeśli już rośnie, to o wiele później. W celu ograniczenia ryzyka zmiany stóp procentowych, w banku został stworzony departament, którego zadaniem jest m.in. identyfikowanie źródeł ryzyka rynkowego, ocena jego rozmiarów oraz podejmowanie działań neutralizujących lub zmniejszających zagrożenie.
To tylko niektóre spośród czynników zewnętrznych, które uznałam za najważniejsze dla potrzeb analizy szans i zagrożeń działalności banku. Łącznie wzięte pod uwagę stanowią ogromną siłę decydującą o sytua­cji banku.
 
Analiza głównych konkurentów i krytycznych czynników sukcesu dominujących w branży
Na rynku polskim działają 54 banki komercyjne. Analiza konkurencji mogłaby się odnosić do wielu czynników: finansowych, liczbowych, technologicznych, produktowych, czy cenowych. Wybrałam 3 czynniki, które moim zdaniem najbardziej odzwierciedlają tempo rozwoju banku. Są to: dynamika kredytów, dynamika depozytów oraz udział w rynku i pozycja.
Poniższe dwie analizy odzwierciedlają dynamikę kredytów i depozytów na przestrzeni kilku ostatnich lat dla Main Banku, jego głównych kon­kurentów oraz w porównaniu do całego sektora bankowego, jak i wszy­s­tkich konkurentów banku.
Biorąc pod uwagę dynamikę kredytów, Main Bank okazuje się być najprężniej rozwijającym się bankiem w grupie. Przyczyny powodzenia Main Banku wyniknęły przede wszystkim z dwóch akcji kredytowych powziętych przez bank, tj. z właściwie bezkonkurencyjnej oferty kredy­tów hipotecznych oraz z promocji kredytów pod dotacje unijne. Do sukcesu banku przyczyniła się udana kampania reklamowa obydwu produktów, a wcześniej właściwa diagnoza potrzeb klientów.
Jeśli chodzi o dynamikę depozytów w ostatnich latach, to główni konkurenci sprawili, iż Main Bank plasuje się dopiero na 4 pozycji. Wynika to z faktu, iż dopiero w 2006 roku bank postanowił rozszerzyć zakres swojej działalności na rynek konsumencki. Do tej pory oferta banku skierowana była do osób fizycznych o wyższych dochodach, a ceny produktów oferowanych tym klientom były wyższe w porów­naniu do konkurencji. Była to główna przyczyna przewagi innych banków nad Main Bankiem w obszarze depozytów. Wysoki przyrost depozytów w ostatnim roku wiązał się także ze wspomnianą wyżej akcją kredytów hipotecznych i związaną z nimi koniecznością zakłada­nia przez klientów rachunków w banku.
Wykres 4. jest analizą porównawczą Main Banku w stosunku do konku­rencji, odnoszącym się do sumy bilansowej, tj. aktywa w miliardach PLN na koniec 2005 roku. Wynika z tego zestawienia 14 pozycja Main Banku. Wydawać by się ona mogła odległa, jednakże należy zwrócić uwagę na fakt, iż z roku na rok bank systematycznie i stopniowo poprawia wyniki.


 
Wykres 4. Analiza porównawcza: sumy bilansowe banków polskiego sektora bankowego na koniec 2005 r. (w mld PLN)
 
W ostatnich 3 latach daje się zauważyć jednoznaczna, sukcesywna tendencja wzrostowa Main Banku we wszystkich obszarach, a co za tym idzie – jego wyższa pozycja rynkowa.
Najważniejszą przyczyną obecności Main Banku dopiero w drugiej dzie­siąt­ce banków w Polsce jest przede wszystkim udział w rynku, wy­ni­kający z wieloletniej obecności starszych znanych na rynku banków, a co za tym idzie – przyzwyczajenia klientów. Znaczącym elementem przewagi innych banków są: silnie rozbudowania sieć oddziałów i pla­cówek, ugruntowany wizerunek oraz posiadanie własnych bankoma­tów, umożliwiających bezpłatną wypłatę gotówki. Z kolei słabymi stro­nami konkurencji są: kolejki, mała elastyczność działania – sztywne procedury oraz brak indywidualnego podejścia do klienta.
 
Na tej podstawie można wyszczególnić tzw. kluczowe czynniki sukce­su banku w branży, takie jak:
  1. Silna marka – objawiająca się wyższym stopniem zaufania do banków istniejących na rynku od dawna, a co za tym idzie – obawą przed rozpoczęciem współpracy z pozostałymi graczami rynku. Cecha ta jest szczególnie widoczna wśród starszych klientów indywidualnych, przywiązanych do jednego banku.
  2. Wielkość banku – określana poprzez liczbę placówek. Nawet pomimo chęci nawiązania współpracy z określonym bankiem i doskonałej oferty, a z powodu braku miejscowego oddziału, współpraca taka staje się niemożliwa. Stąd liczne ostatnio fuzje i przejęcia banków, mające na celu zwiększenie skali działalności poprzez sieć oddziałów.
  3. Technologia informatyczna – walka o klienta instytucjonalnego, jak i indywidualnego wymusza na zarządach banków sięganie po rozwiązania najnowocześniejsze. Należy do nich w pierwszym rzędzie bankowość elektroniczna, a więc korzystanie z możliwości internetowego kontaktu z klientem, elektronicznej obróbki, magazynowania i przesyłania danych, ale także nowoczesne i szybkie systemy bankowe.
  4. Innowacyjność – dzięki nowym rozwiązaniom technicznym banki są w stanie podnieść jakość dokonywanych operacji, usprawnić procedury rozliczeniowe oraz przyspieszyć obrót środków pieniężnych. Jednak postęp wymaga dużych nakładów finansowych, które mogą stanowić problem dla banków o niskich kapitałach. Innowacyjność dotyczy takie tworzenia nowoczesnych produktów bankowych i ich kanałów dystrybucji.
  5. Zakres oferowanych usług – kompleksowość rozwiązań ma znaczenie szczególnie w przypadku klientów instytucjonalnych, którzy oczekują od banku nie tylko podstawowych rozwiązań w zakresie prowadzenia rachunku bieżącego czy obsługi kredytowej, ale także możliwości korzystania z faktoringu, leasingu czy usług powierniczych.
  6. Poziom świadczonych usług – dotyczy zarówno szybkości realizacji zleceń, jak i pewności klienta, że jego zlecenie zostanie zrealizowane poprawnie. Wysoka jakość usług to także szanowanie czasu klienta (brak kolejek), wygoda obsługi konta (o dowolnej porze, z dowolnego miejsca), a także zapewnienie fachowej opieki indywidualnej.
  7. Ceny – na które składają się: wysokość marż, prowizji, oprocentowanie depozytów, inne koszty. Obecnie walka o klienta to głównie walka cenowa. Klient dochodowy dla banku, mający świadomość swojej przewagi, jest w stanie zrezygnować całkowicie z obsługi w jednym banku na korzyść innego nawet z powodu różnicy na kredycie w wysokości kilku dziesiątych punktu procentowego. Klienci mają możliwość porównywania ofert z różnych banków i głównym czynnikiem decydującym o tym wyborze są właśnie ceny.
Można zatem powiedzieć, że najważniejszym zadaniem strategii insty­tucji bankowej jest stworzenie przez nią przewagi konkurencyjnej, która polega na właściwej kombinacji aktywów materialnych i niematerial­nych, kształtujących wartość banku oraz na umiejętności zarządzania każdą z tych grup aktywów. Duże doświadczenie banków w powięk­szaniu aktywów materialnych i zarządzaniu nimi sprawiło, że ten obszar działalności zalicza się do tradycyjnych czynników przewagi konkurencyjnej banku. Znacznie mniejsze doświadczenie sektor ban­kowy zdołał zgromadzić w zakresie kształtowania aktywów niemate­rialnych. Dlatego takie kwestie jak innowacyjne podejście do dystrybucji, wybór strategii rynkowej, polityka silnej marki czy kształ­towa­nie relacji z klientami zostały uznane za nietradycyjne czynniki przewagi konkurencyjnej banków.
 
Strategiczne aktywa firmy, w tym kluczowe kompetencje firmy mające znaczenie strategiczne
Na przewagę konkurencyjną Main Banku składa się kompilacja szeregu czynników, które łącznie stanowią o sukcesie i rozwoju banku. Należą do nich m.in.:
  1. Zasoby ludzkie – najprawdopodobniej najważniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej banku. Inwestowanie we własnych pracowników, polityka kadrowa i dawanie pracownikom poczucia ważności sprawiają, iż przywiązują się oni do pracodawcy i są zachęcani do współtworzenia sukcesu banku. Main Bank został w 2005 roku uhonorowany godłem Inwestor w Kapitał Ludzki – wyróżnieniem przyznawanym firmom, które wykazują szczególną troskę o swoich pracowników. Dla banku największą wartością firmy są ludzie i rzeczywista troska o ich rozwój, co przekłada się na wyniki banku i jest najważniejszym czynnikiem sprawczym jego rozwoju.
  2. Kultura organizacyjna firmy – nie spotkałam jeszcze osoby, która będąc pracownikiem innego banku byłaby zadowolona z obecnej tam kultury. Main Bank w rzeczywistości nie tylko stworzył własną kulturę organizacyjną (opartą na założeniach wspólnych dla całej grupy Main), ale również posługuje się nią na co dzień. Wyczuwają to zarówno pracownicy banku, którzy w ten sposób są motywowani do efektywnej pracy, jak i klienci banku, gdyż zadowolony pracownik to wyższa gwarancja satysfakcji klienta. Często zdarza się, iż nawet jeśli doradca odchodzi z banku, to klient pozostaje nadal wierny bankowi.
  3. Zdefiniowana jasna strategia firmy – związana z ogólną strategią grupy Main. Jako pracodawca bank pragnie tworzyć motywujące środowisko pracy, dbając o potrzeby pracowników i rozwijanie ich kompetencji. Klientom pragnie świadczyć wysokiej jakości usługi finansowe, dostosowane do ich potrzeb. Oferując profesjonalne doradztwo i indywidualne rozwiązania pragnie budować długofalowe relacje ze swoimi klientami, wspomagając tym samym ich rozwój i umacnianie pozycji rynkowej. Strategia określona została również pod kątem finansowym i zakłada osiągnięcie określonego procenta wzrostu przychodów rocznie oraz rentowności wynoszącej określone minimum procentowe zwrotu z wymaganego kapitału.
  4. Marka – na tle konkurencji Main Bank wyróżnia się połączeniem międzynarodowego zasięgu, zintegrowanej sieci, eksperckich rozwiązań i jednego kontaktu dla klienta. Nastąpiła konsolidacja grupy pod wspólnym logo MAIN, co ma na celu zwiększenie rozpoznawalności marki i budowanie wizerunku, a w dłuższej perspektywie stworzenie silnej przewagi konkurencyjnej.
 
Stakeholders banku
Najważniejszą, a zarazem największą grupą interesariuszy banku, są jego klienci, zarówno ci istniejący, jak i potencjalni. Zaspokajanie ich potrzeb i oczekiwań jest najważniejszym celem banku. To właśnie one kształtują ofertę produktową banku i zadowolenie klienta jest miarą sukcesu banku. Klienci banku występują jako klienci indywidualni (za­rów­no o wysokich dochodach, osoby bogate, mające duże ilości wolnych środków pieniężnych, jak również konsumenci, osoby o nis­kich dochodach) oraz firmy (duże korporacje, a także małe i średnie przedsiębiorstwa). W zależności od docelowego segmentu, każda z tych grup klientów ma wpływ na kształt i zakres polityki banku.
Drugą najważniejszą dla banku grupą osób mających wpływ na funkcjonowanie banku są jego pracownicy. Tworzą oni kulturę orga­nizacyjną firmy i stanowią ważny czynnik sukcesu banku. Dzięki pracownikom firma istnieje, rozwija się i umacnia swoją pozycję na rynku. W ramach tej grupy szczególną rolę odgrywają dyrektorzy i kie­row­nicy jednostek, posiadający szczególne umocowania do realizacji celów strategicznych organizacji.
Wśród stakeholders ważną grupą są człon­kowie zarządu – osoby o wy­so­kim stopniu władzy i zainteresowane jak najlepszym funkcjono­waniem organizacji, określający strategiczne cele i mający wpływ na rozwój banku.
Bank, jako spółka akcyjna, posiada także grupę interesariuszy, którymi są akcjonariusze banku. To również osoby posiadające duży stopień decyzyjności, szczególnie podczas walnych zgromadzeń, a także oczekujący wysokich zysków z działalności banku w postaci dywidend.
Spośród grup zewnętrznych ważną rolę należy przypisać państwu, a szcze­gólnie jego organom ustawodawczym, które tworzą prawo bankowe i przepisy regulujące działalność banków w Polsce. Ważne są także takie instytucje jak Narodowy Bank Polski czy Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego, które nakładają na banki dodatkowe obowiązki za pomocą wewnętrznych prawnych obostrzeń. Należy zwrócić też uwagę na Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, wprowadzający szczególne uwarunkowania dla działalności banków w sektorze osób fizycznych.
Inną grupę zewnętrznych stakeholders stanowią dostawcy, w rozu­mieniu zarówno dostawców usług finansowych (i tu wymienić należy zewnętrzne kanały dystrybucji, jak np. Expander oraz rynki finansowe, na których bank kupuje i sprzedaje papiery wartościowe, np. bony skarbowe), jak również dostawców sprzętu i zaplecza niezbędnego dla działalności banku (tj. serwerów, oprogramowania, czy instytucje wynajmujące powierzchnie biurowe dla banku).
 
Innowacyjne zmiany w dotychczasowej strategii organizacji
Mottem przewodnim zmian w strategii jest powrót na ścieżkę dyna­micznego rozwoju Main, który z pozycji lidera w krajach macierzystych dążyć będzie do osiągnięcia strategicznej pozycji w całej Europie. Jako mierzalny wyznacznik rozwoju przyjęto dwucyfrowy roczny przyrost zysku operacyjnego netto (przed zyskami kapitałowymi).
W celu przyspieszenia wzrostu organicznego i penetracji nowych rynków rozważane są przejęcia innych firm. W ciągu 3 lat, kilkadziesiąt procent zysku operacyjnego netto ma pochodzić z krajów pozama­cierzystych.
Nowa strategia banku zakłada rozwój zarówno wewnętrzny, jak i zew­nętrzny, związany z kontynuacją dynamicznego trendu, a zarazem kontrolowanego rozwoju banku. Rozwój wewnętrzny związany jest z dynamicznym przyrostem zarówno ilości, jak i spektrum klientów, a objawia się w szczególności poprzez rosnącą liczbę pracowników banku. Natomiast rozwój zewnętrzny podyktowany jest oczekiwaniami klientów i koniecznością inwestowania w nowe obszary działalności, w celu zapewnienia klientom indywidualnym dostępu do szerszej bazy placówek bankowych oraz np. dostarczania klientom banku usług w zakresie nowych obszarów. Bank rozważa także możliwość urucho­mienia w Polsce działalności ubezpieczeniowej.
Dla każdej linii biznesowej zostały wyszczególnione konkretne cele stra­tegiczne, np. otwarcie 10 nowych oddziałów. Ponadto bank wpro­wa­dził nowy element do swojej dotychczasowej strategii – inwestycję w markę Main. Liczne kampanie reklamowe nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie, sprawiają, iż marka staje się lepiej znana klientom, co mają potwierdzić planowane na najbliższy okres badania marke­tingowe.

 

 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy