Strona główna POU
Strona główna   Publicystyka
Praca studenta
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Analiza banku

Magdalena Skrabalak
Autorka jest studentką MBA w Oddziale Małopolskim POU. Sprawdzian z przedmiotu Zarządzanie organizacją został napisany pod kierunkiem Agnieszki Knap-Stefaniuk.
 
Przedmiotem niniejszego raportu jest analiza Main Banku S.A., jednego z czołowych banków na rynku polskim.
Sektor bankowy jest największym i najbardziej rozwiniętym segmentem systemu finansowego. W I kwartale 2006 r. liczba krajowych banków ko­­mercyjnych prowadzących działalność operacyjną wynosiła 54, a spół­dzielczych 585. Kapitał polski kontrolował 11, w tym Skarb Pań­stwa 4 banki komercyjne. Inwestorzy zagraniczni posiadali więk­szoś­ciowe pakiety akcji 43 krajowych banków komercyjnych (www.nbp.pl).
Main Bank jest częścią grupy Main, powstałej w latach 90. XX wieku. Działalność grupy na całym świecie obejmuje głównie dwa piony: bankowy i ubezpieczeniowy. W Polsce grupa Main funkcjonuje głównie poprzez Main Bank S.A., ale także poprzez gałąź specjalizującą się w zarządzaniu funduszami inwestycyjnymi i gałąź leasingową.
Początki tego banku w Polsce sięgają roku 1990, kiedy to z inicjatywy jednej z warszawskich grup biznesowych i Agencji Rozwoju Przemysłu S.A. została zawiązana spółka pod nazwą Main. Rok później jedna z europejskich grup została strategicznym akcjonariuszem banku, który przyjął nazwę „Main Bank Warszawa S.A.”. W roku 1994 Main Bank zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W 2000 roku zarejestrowano nową nazwę i siedzibę banku. Następne lata przyniosły dynamiczny rozwój banku, widoczny głównie jako wyodrębnianie kolejnych tzw. linii biznesowych, zajmujących się konkretnym sektorem klientów.
Struktura organizacyjna banku jest strukturą pionową. Organami ban­ku są walne zgromadzenie, rada nadzorcza i zarząd. Prezesowi zarzą­du podlega 5 wiceprezesów, stojących na czele poszczególnych pionów banku. W skład pionów wchodzą departamenty, których dyrektorzy odpowiadają przez swoim wiceprezesem. Departamenty zaś dzielą się na zespoły, którym przewodzą kierownicy. W banku powoływane są stałe i doraźne komitety o charakterze opiniodawczo-doradczym oraz decyzyjnym.
Działalność biznesowa i organizacja banku oparta jest o tzw. piony bizneso­we, czyli struktury pionowe odpowie­dzial­ne za kompleksową obsługę określonego segmentu klientów i/lub rynku usług, a w szcze­gólności: pion zajmujący się obsługą małych przed­siębiorstw i klientów indywidualnych, kolejny pion obejmujący średnie i duże przedsię­biorstwa, oraz oddziały: ponad 20 oddziałów operacyjnych, kilka filii ds. obsługi klienta indywidualnego i kilka centrów obsługujących średnie i duże przedsiębiorstwa. Obecnie Main Bank S.A. ma swoją centralę podzieloną na 2 miejsca: Warszawę i Kraków.
W banku zatrudnionych jest blisko 1500 pracowników, przy czym ich liczba wzrasta z dnia na dzień, razem z dynamicznym rozwojem banku i związanym z tym wzrostem zapotrzebowania na czynnik ludzki.
Misją banku jest stanie się najlepszym pracodawcą w sektorze bankowym w Polsce oraz zapewnienie klientom możliwości stworzenia i utrzymania dobrej kondycji finansowej, tak, aby stali się czołowymi graczami na rynkach, na których działają.
Wizja banku przejawia się we wdrożeniu strategii grupy Main, przy wykorzystaniu lokalnych możliwości poprzez zapewnienie atrakcyjnego środowiska pracy, troskę o ludzi, zapewnienie równowagi pomiędzy ich życiem zawodowym a osobistym oraz w dążeniu do najwyższej ja­kości, elastycznych rozwiązań finansowych i budowania długoter­mino­wych relacji z klientami.
 
Krytyczna analiza 4 podstawowych funkcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi
W strukturze organizacyjnej banku został wyodrębniony departament ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Zatrudnia on obecnie ponad 30 osób. Działalność departamentu obejmuje zagadnienia personalne, płacowe i szkoleniowe oraz zagadnienia z zakresu BHP. Zakres działania departamentu obejmuje w szczególności: planowanie zatrud­nienia, zagadnienia płacowe, szkolenia, umowy-zlecenia, Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, kontakty z pracownikami, prowa­dzenie dokumentacji i sprawozdawczości, bieżące śledzenie przepisów z zakresu prawa pracy, ubezpieczeń społecznych itp. i czu­wa­nie nad ich przestrzeganiem oraz przygotowywanie uregulowań wewnętrznych dotyczących zakresu działalności departamentu.
W banku czynnik ludzki traktowany jest jako bardzo ważny dla organizacji. Pracownicy traktowani są podmiotowo, kładzie się nacisk na ich zaangażowanie i utożsamianie z firmą. Jednym z celów banku jest rozwój kapitału ludzkiego oraz dbałość o dobre relacje z pra­cownikami. Zgodnie ze swoją misją i wizją, bank poprzez liczne działania dąży do stworzenia swojego wizerunku jako najlepszego pracodawcy w sektorze finansowym w Polsce oraz zagwarantowania optymalnego rozwoju kapitału ludzkiego. Świadczy o tym m.in. zdobyte przez bank godło Inwestora w Kapitał Ludzki.
 
Rekrutacja i selekcja
Proces rekrutacji w banku jest prowadzony w oparciu o wewnętrzne procedury rekrutacji, odzwierciedlające strategię znajdowania właści­wej osoby do pracy. Zgłoszenie zapotrzebowania dokonywane jest przez kierownika jednostki organizacyjnej wraz z opisem stanowiska, na które ma być prowadzona rekrutacja. Osoba prowadząca projekt rekrutacyjny podejmuje decyzję o metodzie prowadzenia rekrutacji, tj.:
  • rekrutacja wewnętrzna – spośród pracowników banku, jest najczęściej pierwszą metodą prowadzenia rekrutacji,
  • rekrutacja zewnętrzna (jawna lub poufna) – poza bankiem.

Wykorzystuje przy tym takie narzędzia, jak przeszukiwanie rekruta­cyjnej bazy danych, ogłoszenia w prasie lub w innych środkach przekazu, rekomendacje i kontakty własne pracowników banku, czy zlecenie rekrutacji na zewnątrz do Agencji Doradztwa Personalnego – wyłącznie po wyczerpaniu „własnych” możliwości wyszukania odpo­wiedniego kandydata.
Pracownik departamentu zarządzania zasobami ludzkimi wybiera następnie kandydatów do rozmowy, przeprowa­dza z nimi rozmowy wstępne oraz wykonuje im testy adekwatne dla da­nego stanowiska. Kolejnym krokiem jest przekazanie kierownikowi danej jednostki raportów zawierających opinię o rekomendowanych kandyda­tach wraz z interpretacją wyników testów. Rozmowa kwalifikacyjna przepro­wadzana jest z kierownikiem jednostki organizacyjnej, do której prowadzona jest rekrutacja i kończy się wyborem odpowiedniego kandydata i przedstawieniem mu oferty pracy.
Dla potrzeb procesu rekrutacji określono rację istnienia i zakres odpowiedzialności każdego stanowiska. Opisy stanowisk są wykony­wane przez osoby zajmujące stanowiska kierownicze w banku, we współpracy z pracownikami działu ZZL. Opisy te określają wpływ stanowiska na ostateczny wynik firmy oraz rolę pełnioną przez osobę zatrudnioną na danym stanowisku. Wpływ ten jest określony na podstawie trzech głównych, stałych kryteriów: umiejętności (kwalifi­kacje, doświadczenie, predyspozycje), rozwiązywanie problemów (samodzielne myślenie w celu analizowania, oceniania, dochodzenia do wniosków i ich wyciągania), zakres odpowiedzialności (miara wpływu pracy na wyniki końcowe firmy lub jej jednostki).
 
Podsumowując tę część uważam, iż stosowany w banku proces rekrutacji i selekcji jest właściwy dla organizacji. Ponieważ bank musi dbać o wysoką jakoś świadczonych usług i o swoich klientów, musi zapewnić im jak najlepszą i profesjonalną obsługę. Stąd zatrudnianie odpowiednich osób jest kluczowym czynnikiem i zapewnia sukces bankowi. Zaletami zastosowanego systemu zatem są:
  • zgodność z celami strategicznymi i misją banku,
  • rozbudowany, wieloetapowy proces rekrutacji, zapewniający obiektywność,
  • zastosowanie opisów stanowisk pracy,
  • wyszukiwanie właściwej osoby do pracy,
  • promowanie swoich pracowników poprzez oferowanie im możliwości zmiany stanowiska pracy wewnątrz firmy.
 
Szkolenia
Bank stara się dbać o szeroko rozumiany rozwój zawodowy swoich pracowników. Pracownicy mogą korzystać z wielu form podnoszenia kwalifikacji, począwszy od różnego typu szkoleń, poprzez naukę języków obcych, aż do nauki na studiach wyższych i podyplomowych.
W oparciu o informacje uzyskane od przełożonych i o strategię banku, opracowywany jest budżet i plan szkoleń na rok następny, który ostatecznie zatwierdza zarząd banku.
Szkolenia realizowane są w formie szkoleń zamkniętych – ogólno­bankowych (organizowanych na zlecenie banku) lub otwartych (w których uczestniczą również przedstawiciele innych firm). Szkolenia otwarte to najczęściej szkolenia specjalistyczne poruszające rzadkie zagadnienia. Szkolenia zamknięte najprościej można podzielić na dwie grupy: szkolenia specjalistyczne „twarde” oraz szkolenia z tzw. umiejętności miękkich.
Oprócz szkoleń merytorycznych or­ga­niz­owane są także spotkania o cha­rakterze szkoleniowo-integra­cyj­nym, na których pracownicy z róż­nych lokalizacji mają okazję poznać się, wymienić doświadczeniami i tym samym ułatwić przyszłą współpracę.
W banku istnieje także metoda tzw. e-learningu – to wykorzystanie komputerów do interaktywnego przekazywania wiedzy. E-learningiem w banku objęte są przede wszystkim szkolenia produktowe, z pro­cedur, z aplikacji i systemów IT, a także z zarządzania czasem.
Warto wspomnieć również o istniejącym w banku programie High Potentials (HIPO), w którym bank oferuje pracownikom możliwość rozwoju zawodowego i osobistego poprzez realizację działań zaplano­wa­nych w oparciu o indywidualne potrzeby rozwojowe, zawarte w indy­widualnym planie rozwoju. Uczestnicy programu to osoby charak­teryzujące się umiejętnością szybkiego i skutecznego przyswajania wiedzy, nabywania nowych umiejętności oraz dużą motywacją i zaangażowaniem do rozwoju zawodowego i osobistego.
Reasumując należy podkreślić, iż bank ma bardzo dobrze rozwiniętą politykę szkoleniową, stwarza wszystkim pracownikom wiele możli­wości ciągłego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji, z obustronną korzyścią. To wszystko składa się na moją pozytywną ocenę tej sfery działalności banku.
 
Oceny pracowników
W banku wprowadzono sformalizowany system ocen wszystkich pracowników, który dokonywany jest przez bezpośredniego przełożonego. Oceny pracownicze dokonywane są raz w roku, na koniec okresu próbnego (przed zatrudnieniem na czas nieokreślony) oraz przy przejściu pracownika do innego działu. Pod uwagę bierze się wykonywanie obowiązków, zaangażowanie w pracę, rozwój pracow­nika, współpracę z innymi pracownikami oraz kulturę. Dodatkowo wskazane jest dawanie pracownikowi ciągłego feedbacku dotyczącego jego pracy.
Przed przystąpieniem do rozmowy oceniającej, pracownik proszony jest o wypełnienie formularza oceny. Pomaga to mu przygotować się do tego, co go czeka w czasie rozmowy i daje mu możliwość opracowania propozycji dotyczących celów na przyszłość. W trakcie rozmowy przykłada się dużą wagę do uzgodnienia sposobów dalszego rozwoju pracownika.
Pozytywnie w tym zakresie należy ocenić założenia systemu ocen pracowniczych oraz fakt, że pracownik wie, kiedy i jak będzie rozmowa przeprowadzona i ma szansę do gruntownego przygotowania się. Jednak z doświadczenia nasuwają mi się pewnie aspekty, które moim zdaniem wymagają zmian. Większość pracowników niestety bagate­lizuje ten temat, uważając, iż nie wnosi on niczego nowego do ich pracy. Skutkiem tego jest brak przygotowania się do oceny, a co za tym idzie – brak planu rozwoju.
Niestety także część kierowników nie przykłada wagi do ocen, co wynika z ich nieświadomości roli i szans, jakie one dają, a wskutek tego nieumiejętności wyczulenia swoich podwładnych na poważne i rzetelne traktowanie tej kwestii. Również jeśli chodzi o systematyczną, codzien­ną ocenę pracy, to przy tak dużej ilości obowiązków zwykle niemożliwe jest ogarnięcie przez kierownika pracy wszystkich podwładnych. Dużą niedogodnością jest także brak miejsca do przeprowadzenia rozmowy. Jest to niestety szerszy problem, wynikający z logistyki i braku wystarczającej ilości wolnych pomieszczeń w banku.
 
System wynagrodzeń
W banku wprowadzone zostało wartościowanie stanowisk pracy, którego podstawą jest określenie wagi poszczególnych stanowisk. Taryfikator stanowisk jest podstawą do projektowania systemu wynagrodzeń w banku. Określa on zakres wynagrodzeń („widełki”) dla konkretnych stanowisk oraz grup stanowisk.
Regulamin wynagradzania funkcjonujący w banku określa dodatkowe, obok przewidzianych w przepisach prawa pracy, zasady wynagra­dzania pracowników banku oraz zasady przyznawania innych świadczeń związanych z pracą. Na wynagrodzenie pracownika, w za­leż­ności od zajmowanego stanowiska pracy i charakteru wykonywanej pracy, składa się wynagrodzenie zasadnicze oraz dodatki (np. za pracę w godzinach nadliczbowych). Podstawą podwyżki wynagrodzenia pracownika jest ocena jego pracy, dokonywana zgodnie z zasadami opisanej wyżej oceny pracowników.
Ponadto pracownikowi może być przyznawana premia uznaniowa, nagroda pieniężna lub rzeczowa – za szczególne osiągnięcia w pracy zawodowej albo realizację istotnych zadań banku, premia regula­minowa – głównie dla pracowników pionu sprzedaży oraz nagroda jubileuszowa (gratyfikacja) – związana z ważnym dla banku wydarzeniem.
Swoim pracownikom bank oferuje także dodatkowe świadczenia około­pła­co­we, jak np. służbowe telefony komórkowe i samochody służbowe (głównie dla doradców klienta i osób na wyższych stano­wiskach kierowni­czych), bogaty pakiet świadczeń medycznych, możliwości korzystania z siłowni i fitness klubów, bezpłatne bilety do kina i nieodpłatne lub preferencyjne korzystanie z produktów ban­kowych.
Motywacja pracowników jest w firmie ważnym elementem. Badania motywacji przeprowadzane wśród wszystkich pracowników wykazały, iż zmotywowani i zadowoleni pracownicy lepiej wykonują swe zadania i osiągają lepsze rezultaty. Poza tym dłużej pracują u tego samego pracodawcy, mają mniej nieobecności i odczuwają większą przyjem­ność z pracy. Dlatego bank uznaje za istotne dowiedzieć się, co sprawia, że pracownicy czują się związani ze swoim pionem biznesowym oraz chce poznać obszary, które należałoby usprawnić, aby każdy pracownik nadal odczuwał zadowolenie z pracy. Badanie to przeprowadzane jest za pomocą anonimowej ankiety i dotyka takich aspektów jak: wartość merytoryczna pracy, atmosfera pracy oraz dany pion biznesowy jako pracodawca.
 
Działalność banku w omawianej sferze oceniam bardzo korzystnie, po­nie­waż:
  • firma stosuje bardzo rozbudowany system premiowania pracowników, uwzględniając zaangażowanie i wkład pracy oraz jakość i skuteczność wykonywanych zadań,
  • zasady wynagradzania określone są wyraźnie w regulaminie,
  • bank oferuje bogaty pakiet świadczeń socjalnych,
  • motywuje pracowników również poprzez liczne świadczenia okołopłacowe,
  • liczy się z informacją zwrotną pracowników uzyskaną przez coroczne badanie motywacji i stara się wprowadzać zmiany odwołujące się do otrzymanych sygnałów.
 
Typ kultury organizacyjnej w Main Banku S.A.
W banku nie istnieje żaden typ kultury organizacyjnej występujący w literaturze w czystej formie. Można natomiast zauważyć rozwiązania hybrydowe, w zależności od przyjętej typologii. Bank zdefiniował typ kultury, która charakteryzuje organizację w taki sposób, aby realizowała strategię banku. Sposób myślenia został przełożony na kilka zasad dotyczących kluczowych zachowań, określających zasady współpracy i obsługi klienta. Zasady te podzielone są na cztery grupy:
  1. Działanie z pasją – gwarantujące wyniki lepsze od konkurencji, popierające branie inicjatywy we własne ręce, poszukiwanie nowych, twórczych rozwiązań.
  2. Optymizm – poszukiwanie nowych możliwości ulepszenia usług i podniesienia jakości obsługi, wzajemną inspirację, entuzjazm.
  3. Ambicja – rozumiane jako podejmowanie dodatkowego wysiłku, docenianie wagi satysfakcji konsumenckiej, ciągły rozwój, podnoszenie kwalifikacji, mobilność, nabywanie nowych umiejętności i rozwijanie kariery.
  4. Jedność w działaniu – te same cele do osiągnięcia, wymiana doświadczeń i współpraca, respektowanie i promowanie wartości i zasad działania obowiązujących w banku, rozumienie strategii banku.
Powołując się na powyższe założenia, jak również zestawiając je z co­dzienną rzeczywistością, w kulturze organizacyjnej banku można zauważyć – w zależności od pionu – pewne cechy kultury in­dywi­dualistów oraz kultury zrównoważonej (biorąc pod uwagę typologię wyznaczoną przez T.E. Deala i A.A. Kennedy’ego).
Najwyraźniej kultura indywidualistów zaznaczona jest w pionie sprze­dażowym. Stawia się tam na osoby przebojowe, posiadające umie­jętności nawiązywania kontaktów międzyludzkich, a przy tym lubiące wyzwania i walkę (w rozumieniu walki o klienta). Pracowników tego pionu cechuje szybkie tempo działania, zdecydowanie i nastawienie na wyniki. Natomiast pracownicy działów innych niż sprzedaż, w tym przede wszystkim pracownicy centrali, przyjmują nieco inne zacho­wania, charakterystyczne dla kultury zrównoważonej. Nie mają oni konieczności, a co za tym idzie – presji – realizowania planów. Liczy się tu rozwaga, wiedza, doświadczenie i umiejętność podejmowania rozsądnych decyzji. Ceni się autorytet kierownika czy dyrektora. W poszczególnych zespołach występują bardzo dobre stosunki międzyludzkie i koleżeństwo, często świętuje się różne osobiste uroczystości.
Dobór pracowników do poszczególnych działów w banku na etapie rekru­tacji i selekcji uwzględnia właśnie te typy kultur panujące w po­szczególnych zespołach.
Warto także wspomnieć o pewnym elemencie kultury organizacyjnej, mianowicie o tzw. dress code. W banku przyjęto zasadę, iż chociaż „nie garnitur zdobi bankowca”, tylko jego wiedza i umiejętności, to jednak nadal „jak Cię widzą, tak Cię piszą”. Praca w banku wiąże się z koniecznością odpowiedniego wyglądu i ubioru pracowników. Doty­czy to pracowników wszystkich jednostek i komórek organizacyjnych, a w szczególności pracowników operacyjnych mających stały kontakt z klientami.
Moim zdaniem, bank przyjął bardzo dobre założenia kultury organiza­cyjnej. Jako pracownik tego banku czuję się ważna i doceniana. Pomimo, iż pracuję w centrali, to dzięki codziennej współpracy z dorad­cami klienta łatwo identyfikuję się z celem maksymalizacji zadowolenia klienta.
Jednakże nie wszyscy pracownicy utożsamiają się z firmą. W dużej mierze zależy to od bezpośrednich przełożonych. Założenia kulturowe zostały nam przekazane w formie ulotek, maili i różnych gadżetów, brakło jednak indywidualnego podejścia i wytłumaczenia wszystkim zatrudnionym przez kierowników operacyjnych nowego sposobu pojmowania kultury organizacyjnej, co w przypadku wielu pracowników spowodowało brak adaptacji tych zasad. Szczególnie trudne okazało się to wśród jednostek sprzedażowych, dla których wdrożenie przyjętych zasad przy jednoczesnym przywiązywaniu większej wagi do wyników, realizacji narzuconych planów, okazało się stać ze sobą w sprzeczności. Myślenie z jednej strony o ludziach, a z drugiej kontrola wykonania zadań sprawiają, iż zdarza się, że czynnik ludzki bywa czasami traktowany niestety przedmiotowo.
Ponadto w zespołach centrali brak jest czasami zespołowego podejmowania decyzji. W praktyce odnosi się wrażenie, iż firmę cechuje realizacja powierzonych funkcji na stanowisku, postrzeganie człowieka jako wykonawcy przydzielonych zadań, a nie jednostki zdolnej do twórczego działania.
 
Krytyczna analiza funkcji marketingowej firmy
W banku za prowadzenie działań z zakresu komunikacji marketingowej oraz badań zgodnie z przyjętą strategią odpowiedzialny jest departament ds. marketingu. Działania te w szczególności polegają na kształtowaniu pozytywnego wizerunku banku, promowaniu jego oferty oraz dostarczaniu mass mediom informacji o faktach związanych z działalnością banku. Oprócz komunikacji zewnętrznej, departament prowadzi także działania z zakresu komunikacji wewnętrznej. Zakres obowiązków departamentu obejmuje m.in.: reklamę i sponsoring, promocję i wspieranie sprzedaży, public relations, badania marke­tingowe, projektowanie graficzne oraz dystrybucję materiałów informacyjnych.
Departament ds. analizy rynku odpowiada za kształtowanie oferty banku skierowanej do klientów. To także tutaj realizowany jest marketing mix. Departament ten określa, do jakich klientów kierowana jest oferta, co oferuje konkurencja i czym na tym tle wyróżnia się Main Bank, jakie są zasady funkcjonowania produktów oraz jakie są ich ceny i dlaczego, opracowuje strategie produktowe, czyli tworzy marketing mix dla poszczególnych linii biznesowych (segmentów), tj. małych i śred­nich przedsiębiorstw, dużych firm, osób fizycznych o bardzo wysokich dochodach oraz klientów indywidualnych na rynku detalicznym. Polega to na podejmowaniu decyzji w zakresie: segmentu docelowego dla danego produktu, pozycjonowania (określenia wartości dla klienta), produktu – cech użytkowych, funkcjonalności, polityki cenowej, dystrybucji oraz dodatkowo ludzi i procesów. Za promocję odpowiada departament ds. marketingu. Ponadto departament ds. analizy rynku na bieżąco analizuje sprzedaż produktu, jego konkuren­cyjność oraz dochodowość i na tej podstawie podejmuje decyzję czy wymagane są zmiany w produkcie (ew. wycofanie go z oferty).
Strategie produktowe mają na celu dos­tosowanie oferty do potrzeb, budo­wę przewagi konkurencyjnej, zwię­ksze­nie dynamiki dochodów i przy­rostu klientów, zwiększenie zys­kow­ności relacji z klientami oraz zmniejszenie odpływu klientów. Ofe­rując dany produkt bank stara się zdefiniować, jakie korzyści powinny być kojarzone przez klientów z danym produktem. W ramach pozycjonowania określa się m.in. główny powód, dla którego klient powinien dokonać zakupu właśnie produktu banku, główną korzyść płynącą z produktu, wyróżniającą go od konkurencji. Jako przykład można tu podać kredyt pod dotację unijną w ramach programu SPO.WKP. Bank zapewnia przedsiębiorcy szeroką pomoc w uzyskaniu takiego kredytu, poprzez możliwość sprawdzenia w oddziale banku, czy firma kwalifikuje się do otrzymania dotacji na planowane przez siebie przedsięwzięcie, pomoc w wypeł­nieniu wniosku o dotację dzięki współpracy banku z firmami doradczymi, możliwość uczestniczenia w organizowanych przez bank na terenie całej Polski spotkań związanych z tą tematyką. Innym przykładem jest pakiet internetowy. Main Bank jako pierwszy w Polsce umożliwił posiadaczom karty bankomatowej Visa Electron darmowe wypłaty z bankomatów w kraju i za granicą. W zakresie produktu bank ma na celu oferowanie rozwiązań, a nie jedynie sprzedaż produktów i usług.
Polityka cenowa banku objawia się w opracowaniu założeń, na pod­stawie których określane są ceny związane z produktem (po pierwsze – czy w danym segmencie rynku konkuruje się ceną, czy innymi elementami marketing mix) oraz w ustaleniu finalnych cen dla danego produktu w taki sposób, aby zrealizować założenia strategii produk­towej (głównie w zakresie dochodowości produktu). W zależności od sektora i dochodowości klienta, stosowane są ceny standardowe lub ceny negocjowane w oparciu o analizę całej relacji z klientem. W ob­sza­rze cen bank posiada szerokie możliwości manewru poprzez m.in.: prowizje (za udzielenie kredytu, za rozpatrzenie wniosku, za wcześ­niejszą spłatę, od niewykorzystanej kwoty kredytu), marżę, czy różnice kursowe.
Dystrybucja produktów bankowych odbywa się głównie za pomocą: oddziałów i filii banku – poprzez doradców bankowych (zatrudnionych bezpośrednio w oddziałach, a także doradców działających na okreś­lonych obszarach), opiekunów klienta, oraz elektronicznych kanałów dystrybucji: internetu, call center, czy serwisu posprzedażowego.
Promocja polega na kreowaniu wizerunku banku nastawionego na klienta oraz budowaniu długoterminowych relacji, poprzez stworzenie sys­temu komunikacji z klientami pozyskanymi (z wykorzystaniem e-mail), budowę cross-sellingowej bazy danych obejmującej zwłaszcza klientów ograniczających swoją aktywność w banku i spotkania z klien­tami.
W ramach marketingu mixproces bank dąży do integracji baz danych funkcjonujących w poszczególnych kanałach dystrybucji, celem uzyskania pełnej informacji o kliencie (wykorzystaniu produktów, doradztwie, zgłaszanych problemach itp.), w celu poprawy procesów dla kluczowych produktów i usług. Polega to np. na budowie modelu decyzyjnego dla produktów kredytowych czy zdefiniowaniu wąskich gardeł w procesie kredytowym i wprowadzeniu ulepszeń w tym zakresie.
Marketing mixpersonel w banku to zdefiniowanie docelowego portfela i zakresu doradztwa dla poszczególnych segmentów, budowa systemu motywacyjnego dla pracowników front office i call center, stworzenie programów szkoleniowych, sieć sprzedawców.
W ramach dotychczasowych działań marketingowych w banku brako­wało jednego ważnego elementu: promocji marki. Marka Main Banku nie była wystarczająco rozpoznawalna na rynku, a kojarzyła się głównie z segmentem zamożnych klientów indywidualnych. Nie były podejmo­wane praktycznie żadne działania w celu wzmocnienia wizerunku tej marki. Uległo to zmianie dopiero w bieżącym roku, z chwilą wprowa­dzenia nowej strategii dla grupy Main, która zakłada zdecydowane inwestycje w tym obszarze.
Podsumowując należy stwierdzić, iż działania banku w zakresie mar­ketingu mix dla poszczególnych segmentów klientów na ogół charakte­ryzują się właściwą diagnozą wstępną, dobrym przygotowaniem i rze­telną realizacją. Czasami nawet przerastają najśmielsze oczekiwania banku, jak to miało miejsce pod koniec 2005 roku w przypadku kampanii kredytów hipotecznych. Produkt okazał się trafiony, jego promocja skuteczna, a ceny tak konkurencyjne, iż okazało się, że bank nie był przygotowany na tak intensywną odpowiedź rynku w zakresie obsługi złożonych wniosków.
 
Działania w zakresie public relations służące poprawie wizerunku oraz kreowaniu marki Main Banku
Działania public relations (PR) mają na celu wzbudzanie zaintere­sowania firmą, promowanie idei, ludzi, produktów, wzmacnianie lojal­ności pracowników, zapobieganie kryzysom wizerunku oraz działania wśród lokalnej publiczności.
W banku istnieją następujące działy public relations: zewnętrzne PR, wewnętrzne PR, sponsoring, zarządzanie kryzysowe, lobbying. Adre­sa­tami działań PR są konsumenci, decydenci, pracownicy, media, lokalna społeczność i inne grupy. PR rozpowszechniane jest przez media, własne wydawnictwa, bezpośrednio oraz innymi sposobami.
Działania PR w obszarze relacji z pracownikami wyrażają się w publi­kacjach (internetowe czasopismo pracowników, newsletter z bieżą­cymi informacjami, kwartalnik), doroczne badania pracowników, czy szkolenia dla nowych pracowników.
Main Bank S.A. nie angażuje się na szeroką skalę w działalność charytatywną. Jednakże w pierwszym półroczu 2006 roku bank kon­tyn­uo­wał współpracę z jedną z polskich fundacji. Pracownicy banku uczestniczący w programie dobrowolnych odpisów od pensji, prze­kazują co miesiąc zadeklarowaną część wyna­gro­dzenia na wybrany przez siebie cel społeczny. Tak jak w minionych latach władze banku zadeklarowały, że do każdej złotówki przeka­zywanej przez pracownika dokładać będą kolejną, by w ten sposób podwoić datki zasilające funda­cję. We wrześniu br. zarząd banku podpisał uchwałę o powołaniu własnej fundacji funkcjonującej w ramach banku, utworzonej w celu roz­wią­zywania problemów lokalnych i społecznych, w szczególności przeciwdziałania wykluczeniom społecznym, w wymiarze zarówno fi­zycz­nym (dzieci upośledzone), społecznym (mniejszości), jak i socjal­nym. W pierwszej połowie 2006 roku bank wspierał również finansowo instytucje, z którymi związany jest od wielu lat, jak np.: Integracyjny Klub Sportowy, a także zaangażował się w inne przedsięwzięcia o charakterze charytatywnym, m.in. wsparł Fundację Dziecięca Fanta­zja.
Bank ponadto angażuje się od bieżącego roku w promowanie własnej marki poprzez inicjowanie i sponsorowanie różnego rodzaju przed­sięwzięć: konferencji, konkursów, wystaw fotografii, czy programów doradczo-edukacyjnych realizowanych w postaci warsztatów, których celem jest wsparcie właścicieli i menedżerów polskich firm w zakresie pozyskiwania wiedzy oraz umiejętności zastosowania nowoczesnych technik zarządczych, niezbędnych w rozwijaniu ich przedsiębiorstw.
Bank wybiera zatem zarówno przedsięwzięcia związane z branżą eko­no­miczną, które w przyszłości mogą przynieść mu korzyści wynikające z grona osób, do których dana akcja jest adresowana, jak również wydarzenia kulturalne i charytatywne, mające na celu rozpo­wszech­nianie marki Main wśród szerszego grona osób.
 
Mapa procesów głównych i wspomagających
W Main Banku została stworzona komórka ds. zarządzania procesami, w celu realizowania zadań wykraczających poza kompetencje jednej jednostki organizacyjnej. Wśród procesów wyróżniono: procesy bizne­sowe, procesy wspierające, procesy zarządcze i procesy awaryjne. Każdy proces ma swojego menadżera, koordynatora, właściciela i wy­ko­nawcę.
Procesy biznesowe to procesy związane z działalnością operacyjną banku, obejmujące działania bezpośrednio związane z oferowaniem i realizacją produktu bankowego dla klientów zewnętrznych. Procesy te prowadzą do osiągnięcia głównych celów biznesowych banku i dzielą się na procesy bankowości detalicznej (dotyczące osób fizycznych) oraz procesy bankowości korporacyjnej (dotyczące klientów instytu­cjonalnych).
Procesy wspierające to procesy związane z realizacją zadań wspo­ma­gających całą działalność banku, tj. wspomagające procesy bizne­sowe, procesy zarządcze i awaryjne, procesy obejmujące aktywności realizowane dla całego banku, niezbędne do funkcjonowania pozos­tałych procesów.
Procesy zarządcze to procesy związane z nadzorem i/lub kontrolą dzia­łal­ności banku. Efektem realizacji tych procesów może być stra­tegia działania banku, plany organizacjne, plany finansowe lub zalece­nia wynikające z kontroli działalności banku.
Istnieje jeszcze czwarta grupa procesów – procesy awaryjne to pro­cesy realizowane w momencie zagrożenia ciągłości działalności banku mające na celu podtrzymanie możliwości pracy lub obsługę zdarzeń losowych przewidzianych ryzykiem operacyjnym.
 
Wzorzec podziału i opisu procesów zakłada przygotowanie diagramu głównej mapy procesów dla całego banku. Procesy znajdujące się na tej mapie są następnie prezentowane na kolejnych, szczegółowych, po­zio­mach opisu. Wynikiem zastosowania tego podejścia jest wyróż­nienie w modelu architektury procesów 4 poziomów opisu procesów biznesowych:
Poziom 1 – Mapa główna procesów banku.
Poziom 2 – Mapy procesów dla grupy produktów dostarczanych w ramach linii biznesowych.
Poziom 3 – Mapa realizacji procesu dla konkretnego produktu.
Poziom 4 – Szczegółowe mapy przedstawiające realizację poszczególnych działań w procesie.
 
Przykłady modeli na poszczególnych poziomach przedstawiają wykre­sy.


 
 Wykres 1. Poziom 1 – Główna mapa procesów
  
 
Wykres 2. Poziom 2 – Procesy w liniach biznesowych (na przykładzie bankowości detalicznej)
 
 
 
Wykres 3. Poziom 3 – Mapa procesu dla wybranego produktu – kredyt hipoteczny
 
 
Modelowanie procesów na poziomach I-III to przedstawienie głównych procesów lub ich podprocesów na poziomie ogólnym. Model jest wykorzystywany na przykład przy budowie głównej mapy procesów banku, mapy procesów realizacji poszczególnych produktów banko­wych.
Modelowanie procesów na poziomie IV polega na wykorzystywaniu szcze­gółowych działań realizowanych w ramach poszczególnych procesów. Zawiera działania opisywane w instrukcjach produktowych dotyczących np. obsługi wyciągów, czy oceny zdolności kredytowej klienta.
 
Działania szczególnie przyczyniające się do wytworzenia wartości dodanej
W banku przyjęto założenie, że każdy proces powinien tworzyć war­tość dodaną dla klienta, w rozumieniu klienta wewnętrznego lub zewnętrznego. Działania każdego zespołu zostały skonstruowane tak, aby były skuteczne, efektywne, terminowe, produktywne i miały wysoką jakość. W tym celu zostały one dokładnie zdefiniowane i ustalone zostały sposoby ich mierzalności.
Moim zdaniem najbardziej do wytworzenia przewagi konkurencyjnej ban­ku przyczyniają się pracownicy pionu sprzedaży (doradcy i opieku­nowie klienta), realizujący procesy pozyskiwania klienta i sprzedaży produktów i usług bankowych, w szczególności produktów kredyto­wych, będących dla banku najważniejszym źródłem dochodów. Są oni pierwszym ogniwem w procesie kredytowym. Ich zadaniem jest pozyskanie klientów poprzez rozpoznanie ich potrzeb i umiejętność zaproponowania im najlepszego dla nich rozwiązania, a następnie opieka i rozwijanie współpracy. Wartość dodaną, jaką działania tych pracowników tworzą, mierzy się za pomocą np. liczby złożonych wniosków do liczby klientów, którym zaproponowano produkt, ilości kontaktów z klientem do ilości przyjętych wniosków, liczby reklamacji klientów do ilości obsłużonych klientów, średniego czasu realizacji procesu czy liczby transakcji zrealizowanych przez pracownika.
Bardzo ważny jest także proces tworzenia i rozwijania produktów bankowych. Bazuje on na potrzebach klientów, rozpoznawaniu potrzeb i trendów rynku, a następnie dostosowywaniu do nich oferty banku. W ban­ku procesy te realizowane są przez departament ds. rozwoju produktów oraz usług bankowych i zarządzania procesami. Umie­jętność wytworzenia nowoczesnych i potrzebnych produktów, na które rynek zgłasza zapotrzebowanie, a nawet zdolność do przewyższenia oczekiwań klientów stanowi istotny element przewagi konkurencyjnej banku. Jako przykład można podać wspomniane już kredyty pod dota­cje z Unii Europejskiej, gdzie uświadomienie klientom korzyści wynika­jących z takiej możliwości oraz jednoczesna pomoc w uzyskaniu nie­zbędnych informacji i finansowania kredytowego okazała się w 100% trafioną ofertą.
Wspomnę jeszcze o jednym procesie, realizowanym w banku przez departament IT. Nowoczesne systemy bankowe i rozwiązania techno­logiczne są zarówno dla banku, jak i jego klientów czynnikiem decydu­jącym o przewadze konkurencyjnej, świadczą o sprawności i szybkoś­ci działania. W banku procesy te ułatwiają zarządzanie (np. system informatyczny zbudowany w celu wprowadzenia metody ABC), obsługę klienta wewnętrznego, natomiast dla klienta zewnętrznego prostota, szybkość i jakość obsługi systemu informatycznego są jednym z waż­nych czynników wyboru banku obsługującego.
 
Problemy mogące wystąpić w przypadku przejścia na zarządzanie procesowe
W ostatnim okresie rozpoczęło się w banku przejście z modelu orga­nizacji funkcjonalnej do organizacji procesowej, związane ściśle z wdra­żaną strategią banku. Istotą podejścia procesowego do zarzą­dzania organizacją stało się skupienie na procesach, przede wszyst­kim związanych z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi. Innym aspektem podejścia procesowego był nacisk na znaczenie kultury organizacyjnej w skutecznym funkcjonowaniu firmy, w szczególności na inicjatywy ze strony pracowników i pracę zespołową. Main Bank wybrał do modelowania procesów narzędzia opracowane przez jedną z wiodących w tym zakresie firm na rynku. Rodzina narzędzi opra­cowanych przez specjalistów z tej firmy umożliwia modelowanie i analizowanie procesów banku.
 
Do najczęściej wymienianych problemów na etapie przeprowadzanych zmian należały:
  • Inne priorytety – zanim bank w końcu zdecydował się na przejście na zarządzanie procesowe, istniało wiele innych, pilniejszych i bieżących problemów, które dla banku miały wyższy priorytet, co uniemożliwiało wprowadzenie zmian w firmie.
  • Brak świadomości decydentów – niedostateczna wiedza kierownictwa i załogi dotycząca problemów związanych z poszczególnymi aspektami oraz brak zrozumienia, iż zarządzanie procesowe nie daje efektów dostatecznie szybko, aby zapobiec czy zaradzić kłopotom już widocznym na horyzoncie, że z założenia nie jest to narzędzie do „gaszenia pożarów”.
  • Brak budżetu – związany ze wspomnianymi ważniejszymi priorytetami, zarówno na etapie planowania jak i przeprowadzania zmian.
  • Obawa przed zwolnieniami pracowników.
  • Brak przejrzystości w dokumentacji systemowej.
  • Problemy z komunikacją, współpracą, kompetencjami osób odpowiedzialnych za rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji.
  • Kłopoty z integracją planów przygotowanych w różnych aspektach.
  • Niechęć użytkownika końcowego do aplikacji trudniejszych niż Excel.
  • Traktowanie mierników jako instrumentu kontroli.
 
Choć procesy są obecne w każdej firmie, to zarządzać nimi można do­piero w wyniku długotrwałego, konsekwentnego wysiłku zmiany kultury organizacji. System zarządzania procesowego w banku funkcjonuje jeszcze zbyt krótko, aby można było ocenić ostatecznie efekty wprowadzanych zmian.


 

 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy