Strona główna POU
Strona główna   Minirepetytorium
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1 (2H1)

Elżbieta Malec
Wykładowca w Instytucie Zarządzania Zasobami Ludzkimi POU
 
Celem modułu Zarządzanie Zasobami Ludzkimi I jest przekazanie wie­dzy w zakresie zasad i procedur zarządzania zasobami ludzkimi orga­nizacji, obejmujących takie obszary procesu kadrowego, jak: plano­wanie zasobów pracy, rekrutacja i selekcja pracowników, wyna­gra­dzanie, ocenianie, szkolenie i rozwój kadry, rozwiązywanie konfliktów orga­nizacyjnych.
Przed przypomnieniem podstawowych zagadnień, które należy opano­wać, aby zdać egzamin z tego modułu kilka słów na temat formalnych wymagań związanych z egzaminem. Trwa on 180 minut, czyli 3 go­dziny zegarowe. W tym czasie trzeba odpowiedzieć pisemnie na wy­bra­ne z otrzymanego arkusza egzaminacyjnego pytania. Należy odpo­wiedzieć na 4 z 6 możliwych do wyboru pytań. Pytania dotyczą teo­retycznych podstaw i modeli realizacji określonych obszarów polityki kadrowej oraz przykładów praktycznych rozwiązań. Wymagane w pyta­niach rozwiązania teoretyczne są dokładnie opisane w obowiązkowym podręczniku do modułu (podręcznik na płycie CD „Zarządzanie Zaso­bami Ludzkimi I”). Odniesienie do praktyki wymaga zazwyczaj opisu rozwiązań wykorzystywanych w znanych studentom firmach.
 
Podstawy polityki personalnej. Planowanie zasobów pracy
Podstawowe pojęcia:
  • zarządzanie zasobami ludzkimi
  • polityka personalna,
  • planowanie zasobów pracy,
  • płynność zasobów pracy.
 
Przygotowując się do egzaminu należy zwrócić uwagę na wartości, które powinna uwzględniać polityka kadrowa, funkcje i zakres odpo­wie­dzialności działu personalnego (HR) w organizacji, etapy plano­wania zasobów pracy oraz procedury wykorzystywane przy tym pro­cesie.
Ważna jest także znajomość pojęcia płynność zasobów pracy (prze­pływ, przemieszczanie się pracowników do i z danej organizacji lub jej podsystemów) oraz przyczyn tej płynności. Planowanie zasobów pracy polega naokreśleniu, jakie potrzeby w zakresie zasobów ludzkich w bliższej i dalszej przyszłości będzie miała dana organizacja oraz na przygotowaniu działań, które w skuteczny sposób doprowadzą do zas­po­kojenia tych potrzeb. Tego typu działania powinny dotyczyć obsza­rów pozyskiwania, kierowania i kształcenia pracowników w sposób opty­mal­ny dla zachowania racjonalnej, potrzebnej i właściwie wyko­rzystywanej ich liczebności w danej organizacji.
Wśród najczęstszych przyczyn płynności wymienia się: niewłaściwy do­bór pracowników, złe warunki pracy, przejście pracownika na emery­turę, zmianę miejsca zamieszkania pracownika, problemy zdrowotne, nis­ką wydajność pracy, zwolnienia w ramach reorganizacji, macie­rzyństwo.
 
Rekrutacja i selekcja
Dwa podstawowe pojęcia z zakresu problematyki omawianej na II warsztatach modułu ZZL I to rekrutacja i selekcja. Chociaż są to pro­cesy silnie ze sobą powiązane, należy pamiętać, że nie są one tożsame: rekrutacja nie jest synonimem selekcji, a selekcja – rekrutacji. Rekrutację możemy określić jako proces przyciągania przez orga­nizację wystarczająco dużej liczby kandydatów do pracy, w celu wykonania ich racjonalnej selekcji.
Selekcja stanowi proces zbierania i uzupełniania informacji o kandy­datach do pracy, zainteresowanych pracą na wakującym stanowisku w organizacji i wybór najodpowiedniejszego spośród nich, czyli takiego, którego kwalifikacje, wiedza i umiejętności w najwyższym stopniu są spójne z wymaganiami danego stanowiska pracy.
Etapy rekrutacji i selekcji związane są z wykorzystywaniem różnych metod i technik służących zarówno do przyciągania zainteresowanych pracą kandydatów, jak też ich wyboru. Ważnym dokumentem, który może być wykorzystywany także w innych obszarach procesu kadrowego, jest opis stanowiska pracy, czyli pisemny rejestr zadań i obo­wiązków na danym stanowisku pracy, wskazujący usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy oraz powiązania z innymi stanowiskami.
Jeśli firma nie ma sporządzonych opisów stanowisk, przed ich wyko­na­niem musi zebrać wszelkie niezbędne informacje o pracy i wymaga­niach na danym stanowisku, czyli wykonać analizę stanowiska pracy. Opisy stanowisk powinny być uaktualniane i także ten proces bywa poprzedzany analizą. Wśród form rekrutacji możemy wyróżnić rekru­tację szeroką (ogólną) i rekrutację segmentową (wyspecjalizowaną) oraz rekrutację bezpośrednią i pośrednią. Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżniamy rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną.
 
Przy sporządzaniu charakterystyki osobowej kandydata można wyko­rzystać plan 7 punktów Rodgera, obejmujący:
  • predyspozycje fizyczne,
  • osiągnięcia,
  • poziom predyspozycji intelektualnych,
  • specjalne uzdolnienia,
  • zainteresowania,
  • cechy osobowości,
  • dyspozycyjność.
 
Zebrane dzięki temu informacje mogą być pomocne nie tylko przy po­dej­mo­waniu decyzji o wyborze kandydata, ale także przy uzupełnianiu informacji, np. podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Rozmowa kwalifika­cyjna to jedna z częściej wykorzystywanych metod selekcyjnych. Podczas selekcji wykorzystywane są także różnego rodzaju testy se­lek­­cyjne, sprawdzanie referencji, metoda ośrodka oceny (Assessment Center).
 
Wynagradzanie pracowników
Jak skutecznie wynagradzać pracowników, by nie tylko utrzymać ich w organizacji, nagrodzić za ich pracę, ale i przyciągnąć innych do organi­zacji? Od właściwie prowadzonej polityki płacowej, dobrze ukształ­towanego systemu wynagradzania zależy motywacja pracow­ników oraz to, ile wysiłku będą wkładać w wykonywaną pracę. Na system wynagradzania danej organizacji wpływa wiele różnorodnych czynników zewnętrznych (np. warunki rynku pracy, działania rządu) i wewnętrznych (np. koszty pracy, wydajność, zmiany organizacyjne).
Do płacenia wynagrodzenia pracodawca jest zobligowany prawem: za wykonywaną przez pracownika pracę należy płacić wynagrodzenie. Wynagrodzenie musi być też płacone w relacji do jakości pracy i peł­nionej przez pracownika funkcji.
 
Istnieje wiele typów wynagrodzeń:
  • materialne – pieniężne i niepieniężne,
  • merytoryczne,
  • polityczne,
  • rozwojowe,
  • społeczne,
  • kulturowe.
 
Wartościowanie pracy poprzez ocenę (wycenę) treści pracy, jej wartości dla przedsiębiorstwa z uwzględnieniem trudności pracy daje podsta­wę do w miarę obiektywnego zróżnicowania płac oraz kształ­towania poziomu i relacji zasadniczych stawek płacowych. Do metod wartościowania pracy należą metody jakościowe, np. szeregowanie (ranking) stanowisk, klasyfikowanie stanowisk oraz metody ilościowe: analityczne i analityczno-punktowe (np. AWP).
 
Ocena pracowników
Ocena formalna pracownika jest metodą okresowej ewaluacji pracy i uczest­nictwa, obejmującą ilościowe i jakościowe aspekty jego organi­zacyjnego funkcjonowania.
Ocena spełnia funkcję informacyjną, motywacyjną, decyzyjną, ewalu­acyjną i rozwojową. Wdrożenie systemu ocen formalnych powinno być poprzedzone poinformowaniem i przygotowaniem pracowników do tego procesu. W procesie oceniania powinny być ustalone podstawowe cele oceny (np. korekcyjny, stabilizujący, rozwojowy), kryteria oceny (efek­tywnościowe, behawioralne, kwalifikacyjne), podmioty oceny, za­sady oceniania, metody i narzędzia oceny. Po przeprowadzeniu ocen ważna jest informacja zwrotna dla ocenianych, przekazana indy­widualnie podczas rozmowy ewaluacyjnej. Ustalane są też wnioski i podejmowane decyzje kadrowe.
Do metod wykorzystywanych do oceny pracowników należą: ilościowe standardy pracy, punktowe skale ocen, oceny opisowe, testy, metoda wydarzeń krytycznych, skale behawioralne, zarządzanie przez cele, ranking, metoda rozkładu normalnego, porównywanie parami. Nieprawi­dłowe przygotowanie procesu oceniania może doprowadzić do poja­wie­nia się błędów przy ocenie pracownika.
 
Do najczęściej pojawiających się błędów związanych z ocenianiem należą m.in:
  • efekt pierwszeństwa,
  • efekt świeżości,
  • efekt aureoli (halo),
  • efekt rogów diabelskich,
  • wpływ nastroju oceniającego,
  • wpływ podobieństwa ocenianego do oceniającego,
  • uprzedzenia,
  • zbyt łagodny lub zbyt surowy styl oceniania,
  • tendencja do uśredniania.
 
 
Szkolenie i rozwój
Szkolenie to systematyczny rozwój postaw, wiedzy i umiejętności niez­będ­nych do prawidłowego wykonywania pracy. Cykl szkolenia w ra­mach realizowanej w organizacji polityki szkoleniowej obejmuje takie etapy jak: analiza potrzeb szkoleniowych, planowanie celów szkolenia, przygotowanie programu szkolenia (z określeniem czasu, miejsca, kosztów, uczestników, metod, prowadzących szkolenie, itp.), plano­wanie metod oceny szkolenia, realizacja szkolenia, ocena szkolenia, modyfikacja programu szkolenia. Identyfikacji potrzeb szkoleniowych służą: ocena efektywności pracowników, analiza wymagań stanowiska, analiza organizacyjna, przegląd zasobów ludzkich.
Wśród form i metod oceny szkolenia możemy wyróżnić: egzamin końcowy – zdawany przez uczestników szkolenia po jego zakończeniu, pracę końcową – pisaną przez uczestników szkolenia przy wykorzys­taniu wiadomości i umiejętności uzyskanych dzięki szkoleniu, spraw­dzian testowy – sprawdzający wiadomości i umiejętności uczest­ników, formularz bezpośredniej oceny po szkoleniu – zestaw pytań zwią­zanych ze szkoleniem, na podstawie których uczestnicy sami oceniają szkolenie i zmiany, które w sobie dostrzegają, analiza dokumentów (formularzy systemu ocen pracowniczych) i ścieżek kariery pod kątem skuteczności polityki szkoleniowej, analiza efektywności pracy osób przeszkolonych i nieprzeszkolonych, ocena szkolenia przez zewnę­trznych konsultantów. Przygotowując się do egzaminu warto też przypomnieć sobie, jakie korzyści ze szkoleń wynikają dla pracownika oraz organizacji.
 
Konflikty organizacyjne
Podstawowe pojecie – konflikt organizacyjny może być definiowane jako spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający z koniecz­ności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zaj­mowa­nia odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń (Stoner, Wankel). Konflikt organizacyjny można ująć też krócej, jako wynik braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami (Griffin).
Przygotowując się do egzaminu warto zwrócić uwagę na zmiany, jakie zaszły w poglądach na konflikt organizacyjny: jak w tradycyjny sposób postrzegano konflikt, a jak postrzegany jest konflikt we współczesnej organizacji. Aby skutecznie rozwiązywać konflikty nie wystarczy wiedza na temat istoty, rodzajów, przyczyn czy skutków konfliktów – trzeba też wiedzieć, w jaki sposób rozwiązać konflikt, jaką strategię zastosować. Pięć podstawowych strategii rozwiązywania konfliktów to: unik, łago­dzenie, atak, kompromis i kooperacja. Skuteczność każdej z wymienio­nych strategii jest inna, za najskuteczniejszą uznawana jest strategia kooperacji (współpracy).
 
Najistotniejsze zagadnienia modułu Zarządzanie Zasobami Ludzkimi I
  • Podstawy polityki personalnej. Planowanie zasobów pracy: definicje zarządzania zasobami ludzkimi, polityki personalnej, planowania zasobów pracy, płynności zasobów pracy; funkcje działu ZZL, funkcje polityki kadrowej organizacji, etapy planowania zasobów pracy, funkcje planowania, przyczyny i skutki płynności zasobów pracy, sposoby analizy i statystycznego ujmowania płynności.
  • Rekrutacja i selekcja: definicje rekrutacji, selekcji, analizy i opisu stanowiska pracy; źródła rekrutacji, formy rekrutacji, metody rekrutacji i selekcji, etapy rekrutacji i selekcji, elementy analizy i opisu stanowiska pracy, plan 7 punktów Rogera, elementy anonsu rekrutacyjnego, typy rozmów kwalifikacyjnych i zasady ich przeprowadzania, błędy rekrutacji i selekcji i ich skutki.
  • Wynagradzanie pracowników: definicje wynagrodzenia, wartościowania pracy; składniki wynagrodzenia, typy wynagrodzeń, zasady wynagradzania, istota systemu kafeteryjnego, cele i elementy polityki płacowej organizacji, czynniki wpływające na system wynagrodzeń, metody wartościowania pracy.
  • Ocena pracowników: definicja oceny formalnej; funkcje oceny pracowników, korzyści wynikające z oceny, rodzaje ocen pracowniczych, cele oceniania, elementy systemu ocen pracowników, etapy wprowadzania systemu ocen, kryteria oceny, podmioty oceny, metody i techniki oceny, ocena 360°, metoda ośrodka oceny (Assessment Center), rozmowa ewaluacyjna, błędy popełniane przy ocenianiu.
  • Szkolenie i rozwój: definicja szkolenia; typy szkoleń, sposoby identyfikacji potrzeb szkoleniowych, elementy programu szkolenia, formy i metody szkolenia, ocena efektywności programów szkoleniowych, korzyści wynikające ze szkolenia pracowników.
  • Konflikty organizacyjne: definicja konfliktu organizacyjnego; rodzaje konfliktów, przyczyny (źródła) konfliktów organizacyjnych, tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt, funkcje konfliktów, skutki konfliktów, sposoby rozwiązywania konfliktów (strategie).
 

 

 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy