Strona główna POU
Strona główna   Publicystyka
Teoria organizacji i przedsiębiorstwa
POU - Zarządzanie Zmianami
Wersja do druku
 

Teoria organizacji i przedsiębiorstwa

Dr Maria Kukurba
Dyrektor Instytutu Finansów i Rachunkowości POU
 
Organizacje są złożonymi i pełnymi paradoksów zjawiskami, które moż­na rozumieć na wiele sposobów. – G. Morgan, Obrazy organizacji, Wy­daw­nictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 11.
 
Rozwój teorii organizacji i zarządzania datuje się od początku XX w. Kierunki i szkoły powstawały kolejno, uzupełniając wcześ­niej­sze koncepcje i rozwijając je. U podstaw systemowego podej­ścia do organizacji i zarządzania leży integrujące podejście do wcześniej opracowanych teorii, z których każda podkreślała i eks­po­nowała odmienny pogląd na znaczenie elementów organizacji i opisywała ją w innym aspekcie. Zacznijmy od podstaw...
 
Pojęcie organizacji
Nazwa „organizacja” wywodzi się od terminów: łacińskiego organisatio system, greckich organikos – wytworzony przy pomocy narzędzia i organon narzędzie, instrument, przyrząd [1]. Organizacja może być rozpatrywana w trzech aspektach: rzeczowym, czynnościowym i atry­bu­to­wym. Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub grupą funkcjonalną, w skład której wchodzą celowo zorganizowane zespoły ludzi i rzeczy. Natomiast w sensie czynnościowym jest procesem polegającym na celowym zgrupowaniu ludzi i rzeczy w taki sposób, by sprawnie osiągały założone cele. Mówimy wówczas o organizowaniu. W podejściu atrybutowym eksponowane są właściwości rozpatrywanej organizacji, jej stopień zorganizowania lub niezorganizowania [2]. Stąd też wynika stosunkowo najprostsza i bardzo syntetyczna definicja or­ga­ni­zacji jako grupy ludzi, która współpracuje ze sobą w spo­sób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów [3].
Organizacja jest wyodrębnioną częścią rzeczywistości o pewnej we­wnętrznej strukturze, składającej się z części uporządkowanych we­dług ustalonych reguł, które określają ich wzajemne relacje. Jest więc systemem. W tym właśnie ujęciu W. Kieżun rozwija definicję organi­za­cji prezentując ciąg pojęciowy [4]:
 


Rys. 1. Organizacja a otoczenie
Źródło: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 12.
 
Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie [5]. Podstawową konstrukcję or­gani­zacji tworzą zgodnie z modelem H. Leavitta następujące ele­men­ty: cele i zadania, struktura, ludzie, technika.



Rys. 2. Organizacja jako system
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Krzakiewicz, Podstawy organizacji i zarządzania, AE, Poznań 1994, s. 40.
 
Pomiędzy tymi elementami zachodzą silne wzajemne powiązania we­wnątrz organizacji, jak również z otoczeniem zewnętrznym. Ze wzglę­du na relację z otoczeniem można wyróżnić 3 podstawowe typy sys­temów:
  • Deterministyczny – najprostszy system, w którym zmiany są łatwo przewidywalne.
  • Stochastyczny, w którym zmienność otoczenia powoduje małą przewidywalność zmian, a szacowane zmiany są obarczone dużym błędem. W celu analizy i przewidywania tych zmian wdrożony jest system planowania i kontroli czynników mających wpływ na funkcjonowanie systemu.
  • Adaptacyjny, który cechuje zdolność do ciągłego dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Istotą tych zmian jest ciągłość reagowania oraz całościowe dostosowywanie systemu do zachodzących zmian, nie tylko zmiany wybranych jego parametrów.

Z procesami adaptacyjnymi organizacji do otoczenia wiąże się nie­pewność wynikająca z trudności rejestrowania oraz przewidywalności zmian dokonujących się w otoczeniu zewnętrznym, jak również w sa­mej organizacji. Od szybkości i sposobu reagowania organizacji na zmien­ne warunki otoczenia zależy jej skuteczność i sprawność, dla­tego zrozumienie otoczenia jest sprawą niezwykle ważną.
 
Podstawowe cechy organizacji jako systemu można opisać nastę­pu­jąco:
  • Organizacja jest systemem otwartym, który prowadzi z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji.
  • Organizacja jest uporządkowanym systemem społeczno-­tech­nicznym.
  • Organizacje są systemami tworzonymi celowo.
  • Organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że organizacja jako system dzieli się na podsystemy.
  • Organizacje mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania.
  • Organizacje dążą do zachowania równowagi z otoczeniem poprzez zmiany swojej struktury.
  • Funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa się mianem „sterowania” [6] i „regulacji” [7].
  • Organizacje charakteryzują się ekwifinalnością, co oznacza możliwość osiągania podobnych efektów w różnych typach struktur organizacyjnych [8].
 
Cele i zadania [9]
Podstawową wytyczną sprawnego działania jest zalecenie, aby działać w sposób zorganizowany. Zasadę sprawnego działania uogólnił Henry Le Chatelier w postaci cyklu organizacyjnego. Składa się on z następujących etapów [10]: uświadomienia celu, planowania, przy­goto­wania zasobów i warunków działania, realizacji, kontroli.
Najistotniejszym etapem cyklu organizacyjnego jest uświadomienie i wy­z­na­czenie celu (misji), w jakim organizacja została powołana. Sfor­mu­łowanie misji pozwala opracować zestaw celów, które organizacja powinna realizować na różnych szczeblach oraz w różnych obszarach swej działalności. W związku z tym misja powinna być sformułowana w sposób wyraźnie wskazujący na rzeczywisty charakter dążeń kie­row­nictwa i organizacji. Powinna ona uwzględniać oczekiwania otocze­nia organizacji, jak również jej uczestników. P.F. Drucker podkreśla po­trze­bę ustalania celów w każdej dziedzinie, której wydajność i rezultaty wpływają bezpośrednio i żywotnie na egzystencję i powodzenie biz­nesu [11].

Cele można klasyfikować według różnych kryteriów. B. Kaczmarek i C. Sikorski proponują podział ze względu na:
  • udatność działania cele główne i uboczne,
  • spontaniczność wyboru własne i zadane,
  • hierarchię końcowe i pośrednie,
  • zakres indywidualne, partykularne, instytucjonalne,
  • zgodność niesprzeczne, konkurencyjne, alternatywne,
  • stopniowalność stopniowalne, niestopniowalne,
  • czas realizacji długookresowe, średniookresowe,  krótkookresowe [12].
 
Ze względu na poziom, na jakim w organizacji cele są ustalane i rea­lizo­wane, można wyróżnić: cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Cele strategiczne koncentrują się na ogólnych problemach organizacji i są ustalane w długim horyzoncie czasu. Następnie znajdują bardziej szczegółowe przełożenie na dla niższych szczebli organizacji jako cele średniookresowe, a te z kolei na cele operacyjne realizowane w krótkim okresie. Mogą one dotyczyć różnych dziedzin, takich jak marketing, finanse, eksploatacja, zasoby ludzkie, administracja i inne.
P.F. Drucker określa podział celów na uchwytne i nieuchwytne, gdzie do pierwszej grupy zalicza cele ustalone dla pozycji rynkowej przedsię­biorstwa, innowacyjności, produktywności, zasobów fizycznych i finan­sowych, rentowności, natomiast do celów nieuchwytnych wydajność me­ne­dżerów, wydajność pracowników, odpowiedzialność publiczną przedsiębiorstwa [13].
Niewątpliwym problemem w procesie ustalania celów jest ocena, na ile zo­stały one zrealizowane, gdyż łączy się to z ustaleniem przedmiotu oraz in­stru­mentu pomiaru. W organizacjach jedynym możliwym spraw­dzianem osiąg­­nięć w marketingu, innowacji czy produktywności jest zysk, pełniący z jed­nej strony funkcję miernika, z dru­giej zaś strony re­kom­pensaty ryzyka podejmowanego na skutek prowadzenia działal­ności.
Najważniejszym celem organizacji jest przetrwanie, a następnie wypra­cowanie nadwyżki, która umożliwi pokrycie własnego ryzyka oraz po­kry­cie strat tych organizacji, które zysku nie przynoszą. Bardzo ważną funkcją organizacji wypracowujących zysk jest również udział w pokry­waniu kosztów społecznych, takich jak ochrona zdrowia, szkolnictwo, bezpieczeństwo itp. Nie należy jednak rozumieć, że głównym celem organizacji jest maksymalizacja zysku, gdyż może to oznaczać osią­ganie zysku za wszelką cenę, czyli zagrażać przetrwaniu organizacji. Ważne jest takie wyznaczanie celów, by realizowany zysk był źródłem dalszego rozwoju i pomnażania zasobów organizacji.
 
Struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna jest jednym z podsystemów organizacji. Skła­da się ona z wielu elementów, którymi są ludzkie i rzeczowe zasoby organizacji. Pomiędzy tymi elementami zachodzą różne powiązania i zależności, określane jako więzi organizacyjne. Ze względu na kieru­nek oraz charakter tych powiązań można je podzielić na:
  • służbowe – łączące kierowników z ich podwładnymi,
  • techniczne (technologiczne) – łączące poszczególne stanowiska pracy, które uczestniczą w tym samym projekcie w różnych jego fazach,
  • funkcjonalne – więzi zachodzące pomiędzy stanowiskami lub grupami stanowisk realizującymi różne funkcje,
  • informacyjne – więzi zachodzące na tle wymiany informacji [14].
 
Podstawowym elementem struktury or­ga­nizacyjnej jest stanowisko pra­cy obej­mujące niezbędne zasoby w wyo­dręb­nionej przestrzeni, prze­z­na­czone do wykonania konkretnego zadania. Sta­no­wisko orga­nizacyjne jest to for­mal­nie określony zbiór obowiązków, uprawnień i od­po­wiedzialności oraz więzi organizacyjnych, łączących to sta­no­wisko z innymi. Zbiór stanowisk podlegający wspólnemu kierownictwu tworzy komórkę organizacyjną, czyli najmniejszą zespołową jednostkę orga­ni­zacyjną [15].
Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej jest wyznaczanie ram działania organizacji oraz stwarzanie warunków działania poprzez ciągłe doskonalenie sprawności funkcjonowania organizacji. Na rzeczy­wistą strukturę organizacyjną składają się: układ stanowisk organiza­cyjnych, komórek organizacyjnych tworzących statyczną stronę struk­tury organizacyjnej, dopełnioną poprzez przebieg procesów pracy, czyn­ności logicznie powiązanych, czyli strukturę dynamiczną. Formal­na struktura organizacyjna jest prezentowana w różny sposób: poprzez opis stanowisk, kompetencji różnych osób, instrukcje służbowe, inne uregulowania zawarte w regulaminach zakładowych. Najczęściej spo­ty­kanym i najbardziej syntetycznym sposobem jest schemat organiza­cyjny prezentowany w postaci wykresu.
Na kształt struktury organizacyjnej wpływa wiele różnych czynników. Jednym z podstawowych czynników strukturotwórczych jest strategia [16]. Określenie celów strategicznych w organizacji jest podyktowane osiąganiem wyższego stopnia zgodności organizacji z jej otoczeniem i wyrazem określania kierunków rozwoju organizacji w dłuższej per­spek­tywie. Jako podsystem organizacji, odpowiednio zaprojektowana struk­tura organizacyjna jest jednym z czynników wpływających na po­wo­dzenie realizowanej strategii. Przyjęcie określonej strategii wyma­ga dopasowania struktury organizacyjnej poprzez tworzenie nowych sta­no­wisk, wpływa na podział pracy, stosowane mechanizmy koordy­nacji działań.
Pomiędzy otoczeniem zewnętrznym a organizacją zachodzi silne wzajem­ne oddziaływanie w sfe­rach: eko­nomicznej, prawnej i spo­łecz­­no-kul­tu­rowej [17]. Oddzia­ływa­nie to przejawia się przede wszys­tkim poprzez zmiany na rynku pracy, kapitałowo-pieniężnym, dóbr i usług, prze­pisów prawa, zmian obowiązujących norm i wartości w spo­łeczeństwie. Zachodząca in­ter­akcja pomiędzy otoczeniem i or­ganiza­cją powoduje, że małe orga­nizacje podlegają głównie oddziaływaniu na nie otoczenia, natomiast duże organizacje usiłują oddziaływać swymi strukturami na otoczenie i odpowiednio zmieniać je do swoich celów. Siła i intensywność tego wzajemnego oddziaływania zależy od takich kryteriów jak pewność lub niepewność otoczenia, jego stabilność lub niestabilność oraz złożo­ność lub prostota. Działanie organizacji w warunkach pewności, sta­bilności i prostoty sprzyja tworzeniu struktur sformalizowanych o wy­raź­nie zaznaczonej hierarchii, a wymagania dotyczące realizowanych zadań mogą pozostać niezmienne przez dłuższy czas. W warunkach niepewności, niestabilności i złożoności lepiej funkcjonują struktury o małym stopniu formalizacji i dużej liczbie kontaktów bezpośrednich ze względu na konieczność szybkiego reagowania na zmiany doko­nujące się w otoczeniu.
Istnieje równie silny związek pomiędzy wykorzystywanymi strukturami organizacyjnymi a stosowaną technologią, wielkością organizacji, kul­turą organizacyjną i kwalifikacjami osób zarządzających i pracowników. Rodzaj zastosowanej technologii produkcji jednostkowa, małoseryjna, wielkoseryjna czy masowa stawia odmienne wymagania, związane z cha­rakterem zadań dla pracowników, ich obowiązkami, odpowie­dzial­nością, liczbą pracowników potrzebną do obsługi procesu produkcyj­nego, zmianą czasu pracy, co w konsekwencji determinuje pewien niezbędny zakres zmian w strukturze organizacji. Im wyższy stopień utech­nicz­nienia produkcji, tym bardziej sformalizowana struktura or­gani­zacyjna.

Teoretycy organizacji i zarządzania wyróżniają dwa zasadnicze typy struktur organizacyjnych: organiczną i mechanistyczną. Struktura me­cha­nistyczna jest charakteryzowana jako:
  • wysoko sformalizowana i scentralizowana,
  • o niskich kwalifikacjach pracowników i dużej rozpiętości kierowania,
  • pionowej pisemnej komunikacji,
  • koordynacji i kontroli przez ścisłe uregulowania, budżet i sprawozdania.

Jej przeciwieństwem jest struktura organiczna charakteryzująca się:
  • niskim stopniem formalizacji i centralizacji,
  • dużą rolą doświadczenia i kwalifikacji pracowników,
  • małą rozpiętością kierowania,
  • komunikacją poziomą o dużej liczbie kontaktów bezpośrednich,
  • koordynacją i kontrolą w grupie poprzez dyskusje i normy społeczne [18].

H. Steinmann i G. Schreyogg – poza wcześniej zaprezentowanymi gru­pa­mi czynników, które wyznaczają kształt organizacji [19], czyli otocze­niem, technologią, ludźmi – zwracają uwagę na wpływ aktualnego etapu rozwoju na cykl życia organizacji. Kolejne etapy cyklu życia or­gani­zacji: powstanie, rozwój, dojrzałość, odnowa wymagają zdolności przystosowawczej, jaką muszą mieć struktury organizacyjne, aby podołać problemom wynikającym z poszczególnych faz.

Na kształtowanie struktury organizacyjnej składają się dwa procesy: różnicowania organizacyjnego i integracji organizacyjnej. Konieczność różnicowania organizacyjnego wynika ze złożoności celów realizo­wanych przez organizację, które muszą być rozpisane na zadania wy­ko­ny­wane przez członków organizacji. Najbardziej znane wzorce orga­nizatorskiego różnicowania stanowią kryteria według podziału pracy lub procesu decyzji. H. Steinmann i G. Schreyogg wyróżniają następujące formy organizacyjnego podziału pracy:
  • według sposobów wykonania,
  • według obiektów [20].
 
Efektem tworzenia struktury według funkcji lub sposobów wykonania jest powstanie struktury funkcjonalnej. Charakteryzuje się ona wyko­rzys­taniem specjalizacji w tworzeniu jednorodnych jednostek organi­zacyjnych o szerokich kompetencjach i sprawnym wykorzystaniu zaso­bów. Powoduje jednak małą elastyczność organizacji na skutek trudności w uzgadnianiu stanowisk pomiędzy wydziałami funkcjonal­nymi oraz uniemożliwia identyfikowanie osób odpowiedzialnych za konkretne wyniki. Ten rodzaj organizacji znajduje zastosowanie w przed­się­biorstwach produkujących jednorodny rodzaj wyrobów.
Organizacja według obiektów, gdzie podstawą do ich wyodrębnienia mogą być produkty, rynki albo klienci, jest alternatywnym sposobem tworzenia stanowisk i wydziałów. Struktura ukształtowana według obiek­tów nazywana jest dywizjonalną, cechują ją wyraźnie wyodręb­nione miejsca powstawania kosztów i tworzenia zysku. Kierownictwo podejmuje jedynie najważniejsze decyzje, z tego względu występuje duże rozproszenie władzy i odpowiedzialności. W praktyce taki czysty podział występuje bardzo rzadko, natomiast regułą jest mieszanie obu orientacji. Najczęściej organizacja według obiektów pojawia się na drugim od góry szczeblu hierarchii.
Struktury liniowa i sztabowo­liniowa są tworzone zgodnie z organi­zatorskim podziałem procesu decyzyjnego. W strukturach liniowych podejmowanie decyzji oparte jest na zasadzie jedności rozkazo­daw­stwa, stąd wynika konieczność tworzenia dodatkowych stanowisk kierowniczych w miarę wzrostu i komplikowania się zadań. Struktura sztabowo­liniowa łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej, czyli zasadę jedności rozkazodawstwa i podziału czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze. Czyn­noś­ci pomocnicze grupowane są w spe­cjalnych komórkach zwanych szta­bami, których zadaniem jest ana­liza, opracowywanie projektów, rozwią­zywanie problemów de­cyzje o wdro­żeniu konkretnych rozwiązań w życie podejmują kierowni­cy liniowi. Pow­sta­nie tych typów struktur organiza­cyj­nych jest wyrazem dokonującej się integracji w organizacjach poprzez hierarchię, czyli określanie, kto decyduje w sprawach spornych i po­dejmuje ostateczne decyzje. Przy kształtowaniu hierarchii ważne jest więc określenie wyraźne liczby szczebli kierowania oraz rozpiętości kierowania. Umoż­li­wia to ustalenie relacji podporząd­kowania oraz okreś­lenie liczby pra­cow­ników podporządkowanych kierownikowi, lub, jak określają to H. Steinmann i G. Schreyogg instancji.

Ze względu na różną liczbę szczebli zarządzania można wyróżnić struktury wysmukłe i płaskie. Struktury wysmukłe są bardziej kosztow­ne z powodu zbyt dużej liczby kierowników, mogą tu również występo­wać problemy z komunikacją, Przy strukturach płaskich szeroka roz­pię­tość kierowania powoduje obciążanie kierowników dużą ilością obo­wiązków administracyjnych i kontrolnych. Czynnikami wpływającymi na rozpiętość kierowania są [21]:
  • kompetencja przełożonych i podwładnych im większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość,
  • fizyczne rozproszenie podwładnych im większe, tym większa rozpiętość,
  • zakres pracy kierownika im większy, tym węższy potencjalny zasięg,
  • stopień pożądanej interakcji im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg,
  • zakres występowania standardowych procedur im ich więcej, tym większy potencjalny zasięg,
  • podobieństwo nadzorowanych zadań im większe, tym szerszy potencjalny zasięg,
  • częstość występowania nowych problemów im większa, tym węższy potencjalny zasięg,
  • preferencje przełożonych i podwładnych.
 
W celu wzmocnienia działań integracyjnych w organizacjach stosuje się uzgadnianie przez programy zrutynizowane i celowe. Program zru­tynizowany jest wzorcem postępowania, który określa z góry sposób reakcji pracowników na określone bodźce płynące z otoczenia. Pro­gramy celowe określają pożądany stan rzeczy, nie określają jednak środków ani momentu działania; to osoba realizująca cel ma pewną swobodę dokonania wyboru środków działania. Schematyczność tych rozwiązań oznacza małą elastyczność w zmiennych warunkach oto­czenia, stąd częste w organizacjach spontaniczne samouzgadnianie, które koryguje niedoskonałości poprzednich instrumentów. Ta skłon­ność pracowników do spontanicznej poziomej kooperacji została ujęta przez teoretyków w ramy struktury macierzowej organizacji.
Koncepcja organizacji macierzowej oznacza odwrót od zasady jedności poleceń, a tym samym rezygnację z organizacji jednoliniowej na rzecz wieloliniowej [22]. R. W. Griffin określa ten rodzaj struktury jako strukturę wielokrotnego podporządkowania [23]. Jest to struktura, w któ­rej jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonal­nemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów. Struktura ta sprzy­ja elastyczności, silnie motywuje pracowników, stwarza im dodat­ko­we możliwości zdobycia nowych umiejętności, umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich, zapewnia dobry przepływ informacji, sprzyja decentralizacji. Do poważnych wad tej struktury można zali­czyć niepewność pracowników co do służbowej podległości, możli­wość powstawania anarchii, a także fakt, że potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań.
Niewątpliwie jednym z najważniejszych czynników wpływających na kształt struktury organizacyjnej jest człowiek, uczestniczący w tym pro­cesie w sposób aktywny poprzez wyrażanie swych potrzeb i zacho­wań.
 
Społeczny podsystem organizacji
Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każ­dej organizacji [24]. W społecznym podsystemie organizacji wyróżnia się trzy poziomy:
  • jednostkowy, uznający zróżnicowanie osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechę,
  • grupowy, akcentujący mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych,
  • kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji.
 
Pomiędzy członkami organizacji zachodzą interakcje związane z wyko­ny­waniem zadań, o charakterze zawodowym w ramach określonych zasad lub mających charakter bardziej osobisty. Stosunki interper­sonalne zależą od osobistych cech członków organizacji; mogą przyj­mować charakter negatywny bądź pozytywny oraz wpływają na ostateczny charakter społeczności. Dobre stosunki interpersonalne mo­gą być źródłem synergii. Lepsze efekty osiągają ci ludzie, którym się lepiej wspólnie pracuje. Sytuacją przeciwstawną jest powstawanie kon­flik­tów w społeczności w efekcie negatywnych stosunków inter­perso­nalnych [25].

Grupa jest częścią organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Jest to mała ilość osób, które często komunikują się ze sobą bezpośrednio i identyfikują się jako grupa [26]. Według R.W. Griffina gru­pa to co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regu­lar­ne stosunki dla realizacji wspólnego celu [27]. W organizacjach można wyróżnić następujące typy grup:
  • funkcjonalne,
  • zadaniowe,
  • nieformalne i grupy interesu.
 
Wyodrębnienie grupy funkcjonalnej związane jest z realizacją bieżą­cych celów organizacji. Złożoność procesu realizacji wymaga tworze­nia grup zadaniowych dla względnie wąskiego zakresu celów w wy­raźnie określonym horyzoncie czasu. Cele realizowane przez te grupy są ściśle związane z formalnym funkcjonowaniem organizacji.
Formalizacja jest to proces two­rze­nia systemu wzorców właści­wych dla danej organizacji. Formalizacji pod­legają cele i struktura or­ga­ni­zacji, ce­le formułowane dla komórek i sta­nowisk. Poprzez formalizację utrwa­lane są więzi organizacyjne (hierar­chicz­ne, funkcjo­nalne, informacyjne, techniczne). Przedmiotem formali­zacji są również zasady i kryteria oce­ny pracowników, zasady porządku i dyscypliny pracy, ochrony, BHP itp. Formalizacja jest jednym z warunków spraw­nego działania organizacji [28].
W grupach nieformalnych cele grupy mają niewielki związek z celami organizacji. W skład tych grup ludzie wchodzą z różnych powodów, takich jak silne pozytywne związki interpersonalne, zainteresowanie działalnością i celami grupy, korzyści wynikające z przynależności do grupy w postaci np. nawiązania kontaktów w interesach. W grupach tych obowiązują zasady ustalone przez jej członków, które mogą mieć niewiele wspólnego z formalnymi zasadami obowiązującymi w organi­zacji. Każda organizacja musi sama ustalić niezbędną równowagę pomiędzy naciskiem na efektywność, a zakresem „luzu organizacyj­nego” umożliwiającego rozwój zjawisk nieformalnych.
Wysokie wymagania stawiane pracownikom i uznanie zasobów ludzkich za najważniejszy element w organizacji powodują koniecz­ność planowania zatrudnienia w sposób ciągły z uwzględnianiem celów działalności, strukturalnych i funkcjonalnych form ich realizacji oraz zastosowanej strategii zarządzania, uwzględniającej relacje organizacji z otoczeniem w długim okresie czasu. Wiąże się to z rozwojem odpowiedniego sposobu rekrutacji pracowników, ich szkoleniem, opra­co­waniem systemu awansów i przesunięć kadrowych oraz motywacji pracowników [29].

[1] W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1983, s. 306.
[2] Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 320-321.
[3] R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 35.
[4] W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 12.
[5] J.H. Donnelly, J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, Fundamentals of Management, BPI & RWN, Boston 1990, s. 27.
[6] Sterowanie rozumiane jako zamierzone oddziaływanie jednego systemu na inny w celu uzyskania zmian uważanych za pożądane.
[7] Regulacja rozumiana jako zamierzone oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania zmian zgodnych z wcześniej ustaloną normą.
[8] Według Podstawy organizacji i zarządzania (pod red. K. Krzakiewicza),AE, Poznań 1994, s. 39.
[9] M. Kukurba, Planowanie finansowe a cele przedsiębiorstwa, „Zarządzanie Zmianami” WSZ/POU 2006, nr 2, s. 4.
[10] J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 203.
[11] P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność AE w Krakowie 1994, s. 79.
[12] B. Kaczmarek, B. Sikorski, Podstawy zarządzania, Absolwent, Łódź 1996, s. 52-54.
[13] P.F. Drucker, Praktyka zarządzania..., ed. cyt., s. 79.
[14] Zarządzanie. Teoria i praktyka (pod red. A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 52.
[15] Podstawy organizacji i zarządzania, op. cit., s. 73.
[16] Podstawy organizacji i zarządzania, op. cit., s. 75.
[17] R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1982, s. 390-394.
[18] R.A. Webber, op. cit., s. 279.
[19] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, s. 274.
[20] H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 250-260.
[21] R.W. Griffin, op. cit., s .345.
[22] H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 271.
[23] R.W. Griffin, op. cit., s. 381.
[24] K. Bolesta-Kukułka, Świat organizacji [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka (pod red. A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego), Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 56.
[25] R.W. Griffin, op. cit., s.524-525.
[26] L.W. Rue, L. Loyd, L. Byars, Management. Theory and Application, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois 1986, s.404.
[27] R.W. Griffin, op. cit., s. 525.
[28] A. Stańda, Formalizacja organizacji [w:] Podstawy organizacji i zarządzania (podred. K. Krzakiewicza), AE Poznań 1994, s. 110-111.
[29] B. Kaczmarek, C. Sikorski, Podstawy zarządzania, Absolwent, Łódź 1996, s.197-219.

 

 
Spis treści
Publicystyka
Wybrane problemy metodologii zarządzania
Online and growing
Dbałość o rozwój i śledzenie tendencji rynkowych
Praca studenta
Proces rozszerzania Unii Europejskiej
Aktualności
Koniec dolara, jako waluty międzynarodowej?
Film szkoleniowy dla maturzystów
Niższe ceny na studiach magisterskich uzupełniających w POU
10 pytań do specjalisty
Techniki Produkcyjne w Reklamie (1M2)
Minirepetytorium
Internet w Zarządzaniu (1T2)
Cytat miesiąca
Przeczytaj i wybierz swoje motto
Archiwum
Archiwum artykułów
Kontakt
Formularz kontaktowy